Dienstverlening naar een nieuw franchisemodel
De laatste jaren laten een enorme variatie van franchiseformules in de dienstverlening zien: in de hotelbranche, het bankwezen, de uitzendbranche, de kinderopvang, de ouderenzorg enzovoorts. Veel van deze franchiseformules hebben te maken met een permanente, vaak ingrijpende, wijziging van de dienstverlening en daarmee van de franchiseformule zelf. Denk hierbij aan structurele wijzigingen in bijvoorbeeld de Wet Kinderopvang, de Wet Financiële Transacties of richtlijnen in de zorg die eenvoudigweg regelmatig noodzaken tot een geheel andere aanpak. Diverse toezichthouders laten weinig misverstand bestaan omtrent nieuw te kiezen gedragslijnen en dito wijzigingen van de franchiseformules.
Veel (reguliere) franchiseovereenkomsten in de dienstverlening zijn hier echter niet op ingericht. Bedingen die pogen te realiseren dat franchisenemers dienen mee te bewegen met de ontwikkeling van de franchiseformule zijn hier veelal niet toereikend voor. Niet zelden wijzigt een specifieke mix van exclusiviteit van het gebied/klantenkring van de franchisenemer, klanteigendom, overdrachtsregelingen, waaronder goodwill en exit-strategieën in relatie tot het (destijds) gepretendeerde verdienmodel dusdanig dat algehele tussentijdse revisie van de gehele franchiseorganisatie een project wordt waar franchisegever en franchisenemers zich vervolgens aan vertillen. Een al dan niet goed functionerend overleg tussen partijen doet daar niet aan af: de impact van continue strategiewijzigingen op de juridische context van het geheel is eenvoudigweg te groot; de gebruikelijke bestaande franchisemodellen blijken hier dan ook veelal niet tegen bestand.
Niet zelden vertaalt zich dit in de praktijk in een nieuw keurslijf dat op onderdelen veel te directief is of teveel gedetailleerde afspraken tussen franchisegever en franchisenemer zo tot in extenso beschrijft, dat de marktwerking hierdoor wordt verstoord. Het gevolg is een vernieuwde franchiseorganisatie waar grote risico’s worden genomen met betrekking tot het risico op een fictieve dienstbetrekking, waarbij tevens mededingingsrechtelijke inbreuken ontoelaatbaar besloten liggen in het geheel.
Bij diverse dienstverleningsformules valt dan ook te overwegen te gaan werken met een alternatief, modulair systeem. Hierbij wordt een basis-franchiseovereenkomst gehanteerd, waarbij vervolgens op diverse onderdelen geanticipeerd wordt op mogelijk toekomstige wijzigingen van diverse aard. Langs die weg ontstaat een nieuwe, open samenwerkingsrelatie, waarbij vanzelfsprekend waarborgen voor de uitgangspunten, de kwaliteit en de toekomst van de franchiseorganisatie zijn gewaarborgd. Een gelijkwaardig en volwassen overleg tussen franchisegever en franchisenemers is een basisvoorwaarde voor het welslagen van deze door de praktijk geboden nieuwe samenwerkingsvorm.
Inmiddels zijn enkele franchiseorganisaties met veel succes op deze alternatieve wijze opgetuigd dan wel geherstructureerd. De kern van dit succes is gelegen in een nieuw, toekomstbestendig verwachtingspatroon voor zowel franchisegever als franchisenemers, en voorkomt de in de praktijk zoveel voorkomende spanningsvelden die samenhangen met het vasthouden aan reguliere franchiseovereenkomsten die niet rekening houden met het (on)regelmatig wisselend tij. Het kan overigens bepaald geen kwaad dat in de retail diverse bruikbare elementen uit de ontwikkelingen in de diverse franchiseformules in de dienstverlening nieuwe stijl nader worden geëvalueerd en daar waar geïndiceerd overgenomen. Dit vindt nog maar zeer beperkt plaats.
Mr Th.R. Ludwig, Ludwig & Van Dam advocaten
Reacties: info@ludwigvandam.nl
