Gijs van Rijn: Albert Heijn-franchisenemer

In twee jaar tijd wist ondernemer Gijs van Rijn zijn weekomzet te verdubbelen. Zette hij in zijn laatste weken als Golff-ondernemer nog 68.000 euro om in de week, als franchisenemer van Albert Heijn is dat opgelopen tot 148.000 euro. In de roerige tijden die hij en zijn vrouw meemaakten in de supermarktbranche, maakten ze de juiste keuze, vindt Gijs.

Eigenlijk wilde Gijs van Rijn (46) sportleraar worden. Door een knieblessure, opgelopen tijdens het voetbal, kon hij echter de Academie voor Lichamelijke Opvoeding wel vergeten. Zo kwam hij op zijn 21e toch terecht in het 80 m2 tellende kruidenierswinkeltje van zijn ouders in Ankeveen. “Toen ik jong was vond ik dat helemaal niks, mijn ouders werkten van ’s morgens vroeg tot ’s avonds laat en zo wilde ik het niet”, vertelt Gijs. “Tot mijn 20e heb ik nog economie gestudeerd maar dat was niets voor mij. Saai, saai, saai. Ik heb verschillende baantjes gehad en heb ook negen maanden in de lunchroom van mijn neef in Bussum gewerkt. Maar ik had een dusdanig uitgesproken mening dat het ook wel eens botste met mijn werkgevers.” Toen in Ankeveen een concurrerende super de deuren sloot, zag Gijs zijn kans schoon in de winkel van zijn ouders. Gijs Supermarkt verhuisde later naar een iets groter pand in Ankeveen, van 130 m2, en hij draaide als eenmansbedrijf 25.000 gulden in de week. “Daar zat een prima ondernemersbeloning in”, zegt Gijs. “Maar er kwamen twee grote supermarkten bij in mijn concurrentiegebied en mijn omzet kukelde naar 15.000 gulden. Waar ik vooral op stuk liep, was de inkoopkant. Ik had zo’n laag omzetniveau, de leveranciers wilden me niet meer beleveren. Ik zag in dat ik in Ankeveen aan een dood paard stond te trekken en uiteindelijk heb ik de winkel gesloten.”

Sligro

Het viel niet mee om een nieuwe start te maken in de supermarktbranche. Maar toen in 1999 het winkelcentrum in de Hilversumse Meent werd gerenoveerd, kwam de Golff-formule op het pad van Gijs. “De formule was toen van de Prisma Food Groep en die had al vier ondernemers versleten in deze vestiging. Dat was voor mij een ingang om binnen te komen, met duidelijke vangnetafspraken. En zo maakten mijn vrouw en ik in 2001 de stap van 130 m2 naar 1.200 m2. Alsof je in één keer van een onderafdeling in het voetbal naar de eerste divisie gaat!” Het lukte binnen het jaar om een goede omzet te realiseren, er kwam een bedrijfsleider en het gezin Van Rijn kwam in rustiger vaarwater. “Toen zijn we gaan nadenken over gezinsuitbreiding”, lacht Gijs. “Dat hadden we steeds voor ons uitgeschoven.” Inmiddels telt het gezin drie kinderen. Er kwam het moment dat de Prisma Food Groep de Golff-formule verkocht aan Sligro. Gijs: “Het warme van de Prisma Food Groep werd vervangen door het zakelijke van Sligro, een beursgenoteerde onderneming. In 2008 werd al duidelijk dat Sligro de Golff-formule uit de markt wilde halen en de winkels wilde ombouwen naar EMTÉ. Daar had ik geen zin in, de EMTÉ had net zoveel uitstraling in mijn marktgebied als Golff en die was ook ten dode opgeschreven. De situatie kwam dus als een kans en die hebben we gegrepen.”  

Professioneler

Die kans werd Albert Heijn. Al in 2004 wist Gijs dat AH belangstelling had voor zijn zaak als zich een mogelijkheid zou voordoen. “En als Golff-ondernemer hoorde ik al van mijn klanten ‘Ja, maar Albert Heijn heeft het wel.’ Dus ik wist dat dit een partij was om bij te horen. De formule heeft bovendien de afgelopen veertig jaar bewezen enorm goed voor zijn franchisenemers te zijn.” Twee jaar nu gaat Gijs door het leven als Albert Heijn-ondernemer en hij vindt nog altijd dat hij de goede keuze heeft gemaakt. “Het was soms lastig, ook voor de medewerkers. Albert Heijn heeft een heel andere strategie dan Golff, veel professioneler dan we gewend waren. Voordat je al het positieve dat AH heeft ontwikkeld als tools in je onderneming kunt inzetten, ben je echt wel een tijd verder. Maar in twee jaar hebben we grote stappen gemaakt. Zowel in het eerste als het tweede jaar hebben we de begroting gehaald, dat geeft financiële rust. Als AH kan ik de komende twintig jaar echt een toekomst opbouwen.”

Beter?

Wat kan er beter in de organisatie? Gijs: “Ik vind dat er in de logistiek van het goederentraject nog stappen gemaakt kunnen worden. Als er nu een vrachtwagen komt, zijn twee medewerkers anderhalf uur bezig om de vracht uit te splitsen op padniveau. Dat kun je bij het inladen al beter organiseren. Als je dat op 850 winkels neerzet, ben je geld aan het weggooien. Maar goed, AH is niet gek, het zal wel een reden hebben.” En wat kan er beter in de eigen onderneming? “Toen ik de stap maakte, heb ik me voorgenomen enorm in te zetten op personeel en assortiment”, zegt Gijs. “Dat betekent dat ik relatief veel kosten maak. Maar op dit moment is dat een bewuste keuze. Zolang ik de wind in de zeilen heb, wil ik mijn strategie niet wijzigen. Ik had vorig jaar een index van 110 en dat is in supermarktland heel goed.” Het succes hebben ze maar gedeeltelijk aan zichzelf te danken, vindt hij. “Je hebt ook mazzel nodig. Maar als de boot komt, moet je wel opstappen!”

+