Kostenbesparing bij franchising

Cost cutting en terug naar de kernactiviteiten, het zijn manieren waarmee bedrijven in deze tijd hun rendementen op peil willen houden. Hoe vertaal je cost cutting nu voor een franchiseorganisatie. Eerst wil ik ingaan op het effect van franchising op de resultaten van de onderneming. Vervolgens wil ik aangeven hoe die resultaten verder verbeterd kunnen worden door cost cutting en terug te gaan naar de kernactiviteiten.

Franchising is op zich al een beproefde methode om het resultaat van de onderneming te verbeteren. De eersten die dit begrepen waren de detaillisten. Sinds de jaren zeventig zijn gehele branches verfranchised. In de negentiger jaren ontdekten de dienstverleners franchising als middel voor groei en resultaatverbetering. Wat we nu zien is dat allerlei beroepsbeoefenaren als notarissen, doctoren en fysiotherapeuten gaan samenwerken in franchiseverband.

Bij winkels zie je het effect van franchising meteen terug in de omzet. De ervaring leert, dat een franchisenemer onder dezelfde formule in dezelfde winkel zo’n tien tot dertig procent meer omzet maakt dan een bedrijfsleider in loondienst. Waardoor? Door het op details beter te doen, beter met de klant om te gaan, beter te presenteren, meer sfeer in de winkel enzovoorts. Verder zal een goede franchisenemer beter letten op derving, waardoor zijn marge beter is en vooral letten op de personeelsbezetting. Teveel personeel kost hem meteen geld, evenals te weinig personeel, dus is hij hier dagelijks actief mee bezig. Kortom, meer rendement door meer lokale betrokkenheid.

De franchiseorganisatie kan sneller groeien dan de filiaalorganisatie. Dat komt door verschillende redenen. De franchisenemer neemt zelf eigen geld mee. Dat wil zeggen, de organisatie hoeft niet in elke vestiging te investeren. Dat doet de franchisenemer immers zelf: hij regelt zijn eigen financiering bij de bank, eventueel onder het arrangement dat de franchisegever heeft. De tweede reden van versnelde groei is lagere managementkosten. Een franchisecoach kan ongeveer twee keer zoveel bedrijven begeleiden als een regiomanager van een filiaalorganisatie. Waarom? De coaching van zelfstandige ondernemers is een ander takenpakket. Bij ziekte van personeel bijvoorbeeld belt de franchisenemer gewoon zelf een invaller.

Al eerder gaf ik aan dat een franchisevestiging een hogere omzet en lagere kosten heeft, dus eerder rendabel is. Kleinere winkelkernen zijn door toepassing van franchising eerder geschikt als vestigingspunt. De organisatie kan daardoor veel meer vestigingen ‘kwijt’ in Nederland.

Dienstverleners begrijpen de effecten van franchising op hun marktaandeel en de resultaten maar al te goed. Deze sector dienstverlening binnen de franchisebranche vertoont op dit moment de grootste groei. Hypotheekadviseurs, makelaars en zelfs het spaarbankbedrijf verschenen in franchise op de markt. Daarnaast zien we sectoren als kinderopvang, thuiszorg en woningcorporaties franchising toepassen. Ook de ambachtelijke beroepen doen volop mee: installateurs, klusbedrijven, kappers en autoschadeherstellers hebben zich onder een franchiseparaplu verenigd.

De beurt is nu aan de beroepsbeoefenaren. Zo verschenen er rond de eeuwwisseling twee franchiseorganisaties voor notarissen. De notariswet werd gewijzigd en notarissen mochten en moesten commercieel worden en gaan concurreren. De eerste franchiseorganisaties voor huisartsen kondigen zich aan. Belangrijk argument is ontzorging. Een huisarts besteedt zo’n dertig procent van zijn tijd niet direct aan zijn patiënt maar aan de beslommeringen rond zijn praktijk. Door een goede taakverdeling tussen hem en de centrale organisatie krijgt de arts meer tijd beschikbaar voor zijn feitelijke taak: zorg verlenen of natuurlijk voor privé, want de werkdruk is buitengewoon hoog. Ontzorging betekent in economische termen, dat je de efficiency van de arts verbetert door taken te verschuiven naar de centrale organisatie, die deze taken goedkoper en effectiever en met goedkopere krachten kan doen.

Cost cutting: doe niet teveel

Het ligt in onze volksaard, wij hebben het poldermodel uitgevonden: een mix van overleg en onderhandeling. Op zich is daar niets mis mee. Goed overleg en op zijn tijd een pittige onderhandeling verbeteren de organisatie. Het gevaar –en zeker vanuit het oogpunt van kostenbeheersing– zit in de onduidelijkheid die kan ontstaan.

Zeg wat je doet en wat je niet doet. Doe wat je zegt. Eén van de grootste valkuilen in franchising is onduidelijkheid. De gevolgen van onduidelijkheid zijn groot: willekeur en niet efficiënte coaching. Hierdoor ontstaan ontevreden franchisenemers die niet krijgen wat ze verwachten en daardoor minder presteren, en zo kan ik nog wel even doorgaan. Ken je formule. Dat geldt voor de franchisegever, maar ook voor de franchisenemer. Voor beiden geldt: weet wat je moet doen en doe dat efficiënt en goed. En weet dus ook wat niet jouw taak is maar die van de ander. Wat je moet doen of mag verwachten moet goed afgebakend zijn en moet vastliggen in een handboek. Leer, train en communiceer de formule. Het effect van duidelijkheid is een veel grotere efficiency en dus lagere kosten. Als de verantwoordelijkheden goed zijn neergezet voorkom je wat ik dagelijks zie: de franchisenemer die onnodig zwaar leunt op de centrale organisatie en zo veel extra kosten veroorzaakt doordat hij zijn taken en verantwoordelijkheden afwentelt. De franchisecoach, en ook andere mensen bij de centrale organisatie, laten zich onnodig belasten en doen zelfs andere franchisenemers tekort die wel hun verantwoordelijkheid als ondernemer oppakken.

Zorgplicht: geen excuus

Hoe zit het dan met de zorgplicht? Ik vergelijk de zorgplicht met die van een moeder die het eten op tafel zet. De jongelui mogen zelf opscheppen en hun bord leegeten, ze worden niet gevoerd, ook al lijdt hun gezondheid eronder. Als ze meer nodig hebben mogen ze er best om vragen en meestal krijgen ze ook extra. Als ze te lui zijn om zelf op te scheppen en te eten zal moeder ze er wel op wijzen, maar ze zijn oud en wijs genoeg …… In mijn optiek betekent de zorgplicht van de franchisegever dat je de franchisenemer een krachtige formule biedt met operational excellence. Met andere woorden: een formule die zich onderscheidt in de markt en dus duidelijke voordelen biedt ten opzichte van de collega/concurrent. En tevens een formule ook die de interne processen goed op orde heeft en ook intern de dingen beter, efficiënter en dus goedkoper doet. In een handelsbedrijf bijvoorbeeld kan operational excellence bereikt worden in een primair proces als de logistiek: het op tijd leveren van de goede spullen. Bij een dienstverlener kan operational excellence grote voordelen opleveren bij de planning van de werkzaamheden of de verwerking van informatie. Als zowel de voorkant als de achterkant van de formule goed op orde zijn, is al een flink stuk van de zorgplicht van de franchisegever goed ingevuld. Een franchisenemer zal nu meer dan gemiddeld presteren, indien hij zich in die mate inspant zoals dat van een goed ondernemer verwacht mag worden.

Permanente begeleiding

Als de verantwoordelijkheden duidelijk zijn afgebakend kan gemakkelijk het andere deel van de zorgplicht van de franchisegever concreet worden gemaakt: het geven van adviezen, informatie en begeleiding. Voor individuele begeleiding is de franchisecoach onontbeerlijk. Hij of zij bezoekt de franchisenemer met een regelmaat en coacht en controleert waar nodig. Het meest efficiënt werkt hij met een goed intranet, waarop alle informatie, adviezen, richtlijnen, documenten, beoordelingsnormen et cetera voor alle betrokkenen helder en duidelijk zijn te vinden. Intranet biedt de franchisegever alle mogelijkheden om tegen lage kosten te voldoen aan zijn zorgplicht. Alles wat de franchisenemer dient te weten is heel toegankelijk op elk moment beschikbaar. Het is aan de franchisenemer om hier maximaal gebruik van te maken. De vraag: waarom weet ik dat niet, is eenvoudig te beantwoorden met: omdat je niet op ons intranet hebt gekeken!

Wij als Koelewijn & Partners hebben zelf al de nodige intranettoepassingen geïmplementeerd. Uit deze praktijkervaring weet ik, dat een franchisegever in de retail zeker een halve franchisecoach per veertig vestigingen kan besparen. En dan heb ik het nog niet over de kwaliteitsimpuls die een dergelijke toepassing met zich mee brengt. Hierdoor verminderen de kosten en/of kan er meer inhoudelijke, persoonlijke aandacht aan de franchisenemers besteed worden. In de dienstverlening is de besparing zelfs nog veel groter.

Conclusie

Franchising is op zichzelf al een strategie van kostenbesparing. Binnen het overgrote deel van de franchiseorganisaties zijn nog veel besparingen mogelijk. Door veel duidelijker de verantwoordelijkheden van de franchisegever af te bakenen en die van de franchisenemer duidelijk neer te zetten worden de beschikbare middelen efficiënter benut.