Benchmarking in franchising: veel onbenutte mogelijkheden

In 2011 heeft de NFV samen met de Rabobank een inventarisatie gedaan met betrekking tot het gebruik van benchmarking door haar leden. Ruim driekwart van de ondervraagde franchisegevers zag forse verbetermogelijkheden.

Dit was reden voor een vervolgonderzoek in samenwerking met de Rijksuniversiteit Groningen (RuG). Als onderdeel van het onderzoek is in april 2012 een vragenlijst uitgezet onder de NFV-leden waarmee in kaart is gebracht hoe franchisegevers in verschillende branches benchmarking inzetten en welke barrières zij daarbij ervaren.

1. Benchmarking is een belangrijk instrument waarmee franchiseorganisaties hun eigen prestaties kunnen verhogen en hun concurrentiepositie kunnen beschermen of zelfs verbeteren. Dit is van belang in het huidige economische klimaat, waarbij concurrentie hevig is, klantenwensen sneller veranderen en formule-levenscycli korter worden. Deze ontwikkelingen leiden tot een grote noodzaak voor franchisegevers om zowel op het niveau van individuele vestigingen.

2 als op formuleniveau activiteiten en resultaten te observeren en hiervan te leren. In het onderzoek zijn dan ook twee vormen van benchmarking onderscheiden, te weten: operationele benchmarking: hier vergelijkt een franchisegever op een systematische manier de resultaten en/of activiteiten van de verschillende vestigingen binnen de eigen formule strategische benchmarking: hier vergelijkt een franchisegever op een systematische manier de prestaties en/of activiteiten op formuleniveau met die van andere formules binnen en/of buiten de eigen branche.

Tabel 1 geeft een overzicht van de hoeveelheid aandacht die franchisegevers aan verschillende gebieden van operationele en strategische benchmarking besteden en hun tevredenheid waarmee benchmarking op deze gebieden in hun organisaties wordt toegepast. Dr. Evelien Croonen van de RuG: “Uit tabel 1 blijkt dat franchisegevers op verschillende gebieden nog niet tevreden zijn: grofweg is op elk gebied tussen de 20 en 40 procent van de franchisegevers ontevreden of zeer ontevreden. Ook opvallend is dat op alle gebieden veel franchisegevers hun tevredenheid met neutraal (+/-) hebben aangeduid.”

Voor een optimaal resultaat uit benchmarking zouden franchisegevers operationele en strategische benchmarking in zekere mate moeten combineren. Van de franchisegevers geeft 28 procent aan zowel in hoge mate aan operationele als aan strategische benchmarking te doen (‘professionals’ in tabel 2). Andere franchisegevers leggen de nadruk op operationele benchmarking of strategische benchmarking (respectievelijk de ‘cijferkoningen’ en ‘strategen’ in tabel 2), terwijl een andere groep franchisegevers aan beide vormen van benchmarking op dit moment nog weinig zegt te doen. 

Dr. Evelien Croonen: “Een professional word je niet zomaar en dat blijkt ook wel uit het feit dat franchisegevers verschillende barrières ervaren bij het operationeel en strategisch benchmarken.” Franchisegevers noemen als belangrijkste barrières bij hun operationele benchmarkactiviteiten: de bestaande ICT-infrastructuur/ automatiseringssystemen (22 keer genoemd), de beperkte beschikbaarheid van informatie (11 keer genoemd), geringe bereidheid van franchisenemers om mee te werken (8 keer genoemd), en kenmerken van de organisatie, waaronder beschikbare middelen, zoals tijd en geld (5 keer genoemd) en de vrijheid die franchisenemers hebben (5 keer genoemd). De grootste barrière die franchisegevers ervaren bij het strategisch benchmarken ligt in de beschikbaarheid van informatie (14 keer genoemd). Franchisegevers geven aan dat er weinig transparantie in en informatie over hun branche is en een geringe wil van (con) collega’s om gegevens te delen. Andere barrières liggen in kenmerken van de organisatie, waaronder een cultuur die niet gericht is op reflecteren op het eigen handelen, beperkte middelen, en het feit dat de franchisegever intern eerst nog zaken op orde moet krijgen (allen 3 keer genoemd).

Conclusie

Mr. Jos Burgers van de NFV: “De Rabobank, de RuG en de NFV zijn ervan overtuigd dat nog te veel formules te weinig gebruik maken van de mogelijkheden van benchmarking. Veel waardevolle markten operationele informatie blijft daardoor nog onbenut, en dat in deze economisch lastige tijden.” Franchisegevers moeten zelf onderzoeken op welke gebieden zij benchmarking wenselijk en mogelijk achten, onder andere op basis van hun formulestrategie en kenmerken van de omgeving. Voor optimaal resultaat dienen benchmarkingactiviteiten ingebed te zijn in de strategie en cultuur van franchiseorganisaties, waarbij zowel franchisegevers, hun franchisenemers en andere belanghebbenden doordrongen zijn van de mogelijkheden van benchmarking. Vanwege het belang van benchmarking zal de NFV in de loop van 2012 een brochure hierover uitbrengen.

De onderzoeksresultaten zijn uitgebreider gepresenteerd bij de NFV-Ledendag van 29 mei jl. Deze presentatie is beschikbaar via de website van de NFV op www.nfv.nl. 

In het onderzoek zijn ook organisaties onderzocht uit de dienstverleningsbranche zonder fysieke vestigingen. Omwille van de leesbaarheid wordt in dit artikel gesproken over ‘vestigingen’.