Vreemd taalgebruik eigenlijk die term ´dienstverlening´. Alsof de traditionele retail geen dienstverlener zou zijn. Wij winkeliers zijn gewoon dienstverleners door goederen te selecteren en aan te bieden. Die goederen verlenen op hun beurt dan weer een dienst aan die eindverbruiker, want anders zijn ze zinloos.

Maar in de marketing onderscheiden wij dienstverleners van productaanbieders. Het zij zo. Per slot zijn definities slechts afspraken om iets te omschrijven en erop gericht om met elkaar te kunnen communiceren.

Even dan de verschillen en  overeenkomsten:

 

 

	Productenretail	Diensten
Overeenkomsten	Ongrijpbare, zwevende momenten consument	Idem
	Verdringingsconcurrentie (van sellers naar buyers markt)	Van de laatste jaren  moet nog wennen
	Geschakeerd aanbod, ondoorzichtig, gelijksoortig	Idem/erger
	Mens als medium voegt toe	Ook
	Emotionele lading nodig voor voorkeurspositie	Ook, maar sterker
	Satisfiers worden dissatisfiers	Idem en andersom
Verschillen	Concreet aanbod	Nauwelijks tastbaar
	Satisfactie direct	Meestal later
	Keten omgekeerd	Nog niet
	Productie/logistiek fysiek gescheiden van marketing	Nauwelijks
	Cultuur gericht op koopsituaties	Cultuur gericht op systemen
	Aftersales service belangrijk	(Kern)voorwaarden
	Weet van koopgedrag	Weet van claimgedrag
	Meetpunt succes: prestatie nu (marktaandeel)	Prestatie toen

 

De overeenkomsten zitten vooral in de te bedienen markt. De verschillen in de wijze van functioneren. Het saldo van verschillen en overeenkomsten doet vermoeden, dat retailers en dienstverleners nog veel van elkaar kunnen leren. Daarbij is de betekenis van de retailer voor de -vooral financiële- dienstverlener divers en kent een aantal potentiële rollen:

 

• als benchmark (leervoorbeeld)
• als partner
• als concurrent
• -uiteraard- als klant

 

De rol als partner of concurrent is in volle gang. Verschijnselen als branche- en kanaalvervaging helpen ons daarbij. Als AH Wedgwood en computers kan verkopen, waarom dan geen financiële ‘producten’. Binnen de euro-operatie heeft de detailhandel vanuit zijn oerfunctie de flappentapfunctie van de bank overgenomen. Dus we zijn er aan gewend.

Klantentrouw is gebrek aan beter. Het zoeken naar beter blijft de kerncompetentie van ieder die zich met consumenten bezig houdt. Loyalty programma's om al dan niet kunstmatig ‘trouw’ teweeg te brengen, groeien als paddestoelen uit de commerciële grond.

Trouw bij de retailer is wat anders dan bij de dienstverleners, zoals de bank of de verzekeringsmaatschappij. Voor zover trouw überhaupt bestaat, wordt hij bij retailers veroorzaakt door het ‘beter’ doen dan de concurrent. Over het algemeen door positieve toevoegingen aan efficiency en winkelplezier. Dus zogeheten 'satisfiers'. Bij dienstverleners als banken zit de ´trouw´ meer in de richting van gebondenheid door de administratieve hechting. In feite door dissatisfyers, minimale prestaties dus.

Eén ding is zeker. Beide sectoren zijn actief om trouw bij klanten en cliënten te weeg te brengen. De air miles vliegen je zowel bij de bank en de supermarkt om de oren. Loyaliteitsprogramma's hebben grofweg drie doelen: retentie (vasthouden van vaste klanten o.a. via belonen), meer verkopen aan die klanten en voor de rest gewoon oorlog met de concurrent. Via bonuskaart en air miles gaat AH branchevreemd. Spaarsystemen, vaste klanten avonden et cetera. worden gewoon een toevoeging aan de marketing en leiden vaak een eigen leven. De air miles catalogus wordt een soort postorderbedrijf met een eigen -merk- signatuur.

In de dienstverlening ligt dat anders. Niet zo lang geleden waande de bank en verzekeraar zich nog in een zogenaamde sellersmarkt. Geleidelijk aan beseft men dat er maar één baas is in de markt: de klant. Maar men heeft het er moeilijk mee. Ook hier reactief gedrag. Bijvoorbeeld: ABN/AMRO adverteert met ´Wij zijn er voor u´en de RABO reageert met ´Wij zijn van u´. De verzekeringssector heeft nogal wat in te halen. Product- en systeem gerichtheid overheersen. Back office functies (dissatisfyers) kunnen de beloften van de advertenties niet aan, hebben een weelde van achterstand in verwerking van orders en breken het imago (= basis voor trouw) af. De broodnodige empathiecultuur, die de metamorfose van nummer naar klant moet realiseren, komt maar traag van de grond.

In dit soort bedrijfstakken kan een loyaliteitssysteem vooral intern bijdragen aan mentaliteitsveranderingen, maar je moet er wel een goedlopende organisatie voor hebben.

Het KLM flying dutchman programma kan daar mijns inziens over mee praten. Ze schijnen zich te richten op maar één doelgroep: masochisten. Hakkelige communicatie, wachttijden en het onvermogen om het systeem te vermenselijken doet menigeen zoeken naar een andere vliegpartner. Stop dat geld dan maar in de verbetering van je organisatie. Dat bindt  ´zwaanzinnig´. Die retailmarkt als voorbeeld voor dienstverlening is zo gek nog niet. Wij weten wat verdringingsmarkten zijn. Sterker nog: wij weten wat klantentrouw is: gebrek aan beter.