Over de grens

Het zoeken naar grenzen zit kennelijk in de natuur van de mens ingebakken. Dat geldt voor vele terreinen in een mensenleven en dus ook voor het zakenleven. Het leven van de winkelier doet daar niet voor onder. Klein of groot, we zijn allemaal bezig uit te proberen hoever we kunnen gaan. Dat geldt voor de ethische kant van het bedrijfsleven, de zakelijke normen en waarden. In het bedrijf wordt daaraan de laatste tijd veel aandacht besteed. Maar ook aan de zogenaamde ‘fysieke’ kant van het bedrijf, namelijk de capaciteit van de onderneming, kwalitatief en kwantitatief. Die laatste dimensie moeten we vooral in verband brengen met het zogenaamde ‘groeiparadigma’ waar wij als mensen als het ware aan vastgekleefd zitten. Een paradigma is een soort denkmodel, dat wij als ‘gewoon’ ervaren. Groeien is gewoon. We doen dat als kind al en we zijn opgevoed met de wet van ‘groter is beter’. Ambities in deze zijn prima, doch de mogelijkheden zijn niet grenzeloos.

De vorige keer had ik het er al over. Gecontroleerde groei met een dosis gezond respect voor de markt waarin we willen groeien is een voorwaarde. Het zegt mij eerlijk gezegd niets als een bedrijf mij vertelt dat zij binnen een bepaalde periode nummer twee of drie in de wereld willen zijn. Dit zijn naar mijn smaak kwantitatieve benaderingen die niets over de kwaliteit van het functioneren zeggen. Met name de internationale strevingen van menig bedrijf eindigen vroeg of laat in het drijfzand van cultuuronderschatting. De deur staat open om de Ahold case op te pakken als voorbeeld. Laten we reëel zijn, de catastrofale uitglijder van zo’n prachtig bedrijf is in essentie ontstaan door twee hoofdoorzaken:

1. Kennelijk regieverlies van de eigen organisatie op externe processen.
2. Het onderschatten van lokale culturen.

In combinatie met de ‘shareholdersvalue’ neurose, die korte termijn successen en ‘groot, groter grootst’ predikt, een fnuikend resultaat ten gevolge. Ondernemen is risico’s nemen, oké. Maar risico’s die de continuïteit van opgebouwde waarden in gevaar kunnen brengen, gaan meestal te ver. Bedrijven die zichtbaar risico’s calculeren en koopmanschappelijk inschatten en met zorg voor de bestaande operatie en vooral de medewerkers hun prioriteiten stellen, verdienen respect. Gelukkig zijn er goede voorbeelden van. Geruisloze expansie bij bijvoorbeeld de Blokker organisatie, met respect en koestering van verworven waarden. Slimme allianties zoals Kruidvat met Watson als nieuwe eigenaar. Hennes & Mauritz wordt internationaal gewaardeerd door te luisteren naar en in te spelen op culturen en gewoontes, zo ook Zara. Maar Boots ging onderuit door te vergeten dat de trekkracht van het merk in Holland nauwelijks herkenbaar was, en niemand begreep wat ze eigenlijk aan onderscheidende waarde konden bieden.

Toy’s R Us, ook zo’n voorbeeld van zelfoverschatting. Amerikaanse strategie door Duits management in Nederland uitgevoerd, onderschatte in de negentiger jaren zelfs het belang van Sinterklaas in de speelgoedmarkt. In combinatie met het verkeerd aanvoelen van het marktleiderschap van diezelfde Blokker een onbegonnen zaak.

Veel ééndagsvliegen zijn we inmiddels vergeten. Herinnert u zich Argos, of wie was Anson’s ook al weer? A&O heet al lang Schuitema, terwijl Jacques Hermans best Jumbo had kunnen heten.  Zelfs de respectabele en geduldige Marks & Spencer vond zijn Waterloo over de grens en trok zich terug. Ook Walmart moet in Duitsland zijn vorm nog vinden om door te stoten, terwijl Mediamarkt het internationaal wel goed doet. Over Ikea hoef ik niets uit te leggen. Zij zijn de absolute winnaar in het grenzen zoeken met behoud van harde principes en creëerden een ‘benchmark’ voor hun eveneens Zweedse collega’s H&M.

Maar ook Nederlandse bedrijven hebben leergeld betaald op het internationale glibberpad. M&S mode ging te snel en te gretig de Duitse markt op, vergaloppeerde zich en begon voor een flink deel opnieuw. De huidige operatie is nu wel succesvol, maar vraag niet wat de uitglijder gekost heeft. Zelf herinner ik mij uit mijn oude Hema tijd in de tachtiger jaren de oeverloze discussies over Hollandse en Belgische assortimenten. Dacht je nu werkelijk dat die Belgen Hollandse wijn gingen kopen? Over hun lijk. Het heeft een jaar of tien geduurd voordat de Hema de basis voor de huidige Belgische marktpositie kon leggen. Gras groeit nu eenmaal niet door eraan te trekken.

Het verenigd Europa sluit onderlinge cultuurverschillen niet uit. Sterker nog, het stimuleert lokaal identiteitsgevoel. Gevoel en respect voor andere leefsituaties en dus ook koopsituaties zijn cruciaal voor succes. Voor fundamentalistische marktbenaderingen biedt de andere kant van de grens maar weinig succes.