Retailspecialist Jos Simons kijkt terug op turkse tropenjaren

Na ruim veertig jaar vindt hij het tijd om op adem te komen. Jos Simons begon ooit als verkoopchef bij HEMA en stopte begin dit jaar als CEO bij de Turkse prijsvechter Bim (2.800 winkels). In zijn oude en nieuwe thuishaven Raalte gaat hij in vogelvlucht door zijn bewogen loopbaan en geeft een kijkje in de keuken van de succesvolle harddiscounters. “Zij hadden het maar over loonkosten maar ik richtte mij op de productiviteit.”

Helemaal op zijn plek is hij op een terras in het centrum van Raalte, met uitzicht op de kerk. Op zijn geboortegrond te midden van vrienden en familie. Maar net zo thuis voelt Jos Simons zich op zijn boot in Bodrum en in het mondaine Istanbul waar hij de laatste negen jaar grotendeels verbleef. Daarom pendelt hij nu tussen Nederland en Turkije, in een periode dat hij het wat rustiger aan doet.

Per 1 januari dit jaar trad hij terug als bestuursvoorzitter van supermarktketen Bim, een prijsvechter in Turkije. Een eigen keuze voor wat meer vrije tijd. “Ik word dit jaar vijfenzestig en het is een keer genoeg geweest. Maar nu moet ik wel oppassen dat ik niet nog drukker word.”

Want ze weten hem te vinden, de doorgewinterde retailspecialist met bewezen successen. Zo is hij nog adviseur voor Bim en zit in de Raad van commissarissen van het bedrijf. Daarnaast is hij consultant voor een Mexicaanse supermarktketen en verstrekt de Turkse bierbrouwer Efes van adviezen. “Ik moet een beetje de boot afhouden want in mijn karakter schuilt om overal ja tegen te zeggen. Aan de andere kant doe ik het nog allemaal heel graag. Golfen is leuk maar niet als je het iedere dag moet doen.”

Toen HEMA al volop draaide met franchisevestigingen, startte Simons er zijn loopbaan als verkoopchef. In zes jaar leerde hij het vak, in de winkel en dankzij interne opleidingen. Hij stapte over naar SRV, de toen florerende rijdende winkel. Een formule die zuiver op franchise gebaseerd was.

Hij trok verder. Via de supermarkten Basismarkt en Torro kwam hij bij het Duitse Aldi terecht. Dat werd een goed huwelijk waarin hij zich ontwikkelde tot ‘een echte discounter’. “Ik heb toen de filosofie omarmd dat voor topmerken de loyaliteit van de klant nul is. Die kunnen ze overal krijgen. Maar bij topkwaliteit eigen merken met een lage prijs is er juist een hele hoge loyaliteit.”

Beperkt assortiment

De deze zomer op 88-jarige leeftijd overleden mede-oprichter en eigenaar van Aldi, Theo Albrecht, hield hem van begin af aan voor dat de kosten in Nederland te hoog waren. Simons zag dat bevestigd in zijn functies als regiodirecteur en stelde ook vast dat het anders kon. “We voerden een klein assortiment dus konden grootschalig inkopen tegen de beste prijzen. Bij een wijnboer kochten we bijvoorbeeld de hele voorraad op. Zo konden we een beperkt assortiment met topkwaliteit aanbieden. En met die lage kosten heb je geen hoge marge nodig.” Want met een kostenniveau van tien procent is een marge van veertien procent acceptabel, legt hij uit. Full-service supermarkten werken daarentegen met een kostenstructuur van twintig procent waardoor er automatisch een marge van boven die twintig procent op het product moet zitten.   

De liefde bekoelde en Simons koos voor een nieuwe uitdaging als commercieel directeur bij concurrent Basismarkt. De enige echte Nederlandse prijsvechter toentertijd. Daar belandde hij niet in een gespreid bedje. “Er ging heel veel fout. Zelfs de hoofddirectie geloofde er niet in. Een van de directeuren zei: ‘ik kom daar nooit, het is mijn winkel niet’. Dan kun je er net zo goed mee ophouden.”

Dat deed hij en richtte een eigen adviesbureau op. Ook schreef hij columns voor tijdschriften en verhuurde zich als interim-manager. Dat leventje als flexibele eenpitter werd verstoord door een telefoontje van Dieter Brandes die hij nog kende als lid van de Raad van Bestuur in zijn Aldi-tijd. De Duitser was in Turkije bezig om een nieuwe discounter, Bim, een impuls te geven. Daar kon hij Simons goed bij gebruiken. Hij ging een weekje kijken met zijn vrouw en maakte kennis met de winkels en de aandeelhouders. “Ik zag het wel zitten. Er waren mogelijkheden voor een discounter. De uitdaging stond daarbij voorop.” Maar daarnaast spraken de levensomstandigheden hen aan. “We voelden ons direct happy in Istanbul.” 

Prijsimago

Hij begon als COO leiding te geven aan operationele zaken, de Turkse oprichter van het bedrijf was toen nog bestuursvoorzitter. De bezem ging door alle afdelingen. “Er zaten bijvoorbeeld een paar hele zwakke plekken in het management. Daar neem je dan snel afscheid van.” Een tweede stap in zijn saneringsexercitie was het optimaliseren van de organisatie. “Er was weinig kwaliteitscontrole en de samenstelling van het assortiment bleek niet goed. Het prijsimago ook niet. Het was een prijsvechter maar het imago paste daar niet bij.”

De vertaalslag moest gemaakt worden naar de klant, via folders en advertenties. Zijn kostenbesparingsplan kwam voort uit een simpele sterktezwakte analyse, op niet meer dan één A4-tje. Aan dikke rapporten had hij een broertje dood. De groei van het bedrijf moest komen uit een beter gebruik van de gedecentraliseerde organisatie, concludeerde hij. Kleine hoofdkantoren waar de regiodirecteur ‘enorme verantwoordelijkheid droeg binnen de kaders die wij hadden afgesproken’. “Ik gaf ze nog meer vrijheid en beslissingsbevoegdheden. Zo konden ze direct beslissen over de vestiging van een nieuwe winkel, zonder de toestemming van het hoofdkantoor. Die snelheid is de kracht.”

Er was ook een cultuuromslag nodig onder de regiodirecteuren en filiaalmanagers. “Zij hadden het maar over loonkosten maar ik richtte mij op de productiviteit. Er moest slimmer en flexibeler gewerkt en ingekocht worden. Dan kunnen er gewoon goede salarissen en premies betaald worden. Dat doet Aldi ook.”

Mede door zijn aanpak maakte Bim een stormachtige ontwikkeling door. Toen hij kwam waren er 620 winkels, bij zijn afscheid als CEO dit jaar was dat aantal opgelopen tot 2.800. In de negen jaar werden er jaarlijks 250 winkels geopend waarbij 2008 met vijfhonderd nieuwe vestigingen een topjaar was. “Bij zo’n forse groei in korte tijd krijg je ook problemen in de organisatie”, merkte hij. Inmiddels telt het bedrijf achttienduizend medewerkers.

Marokko

Het laatste jaar gebruikte hij ook om ‘de regio af te schuimen’, op zoek naar expansiemogelijkheden. Hij bezocht winkels en praatte er met klanten en medewerkers. Dat sfeer proeven achtte hij zijn belangrijkste taak. “Want de rapporten zijn er al, die hoef je niet meer zelf te maken.”

In Oost-Europese landen wilde hij de strijd met Aldi en Lidl niet aangaan, Algerije en Iran achtte hij te instabiel. De keuze viel op Marokko. Daar was met onder meer vestigingen van Carrefour moderne retail al geaccepteerd onder de bevolking. “Ik trof er ongeveer dezelfde situatie als toen Bim begon in Turkije in 1995. In april vorig jaar zijn we begonnen en het loopt heel goed. De omzet is boven verwachting.”

Alleen het verkrijgen van locaties voor nieuwe vestigingen tegen een redelijke prijs gaat moeizaam. “Wij hebben daar nog geen grote naam dus grondeigenaren zijn wat sceptisch.” Simons richt het vizier nu op Egypte en Saoudi Arabië als potentiële nieuwe markten. In dat laatste land krijgt hij veel verzoeken van lokale investeerders tot joint ventures. “Maar tot nu toe doen we het op eigen kracht. Bij joint ventures ben je ook afhankelijk van andere aandeelhouders. Die hebben vaak geen geduld om op break even te komen.” In Marokko is dat punt binnen vier tot vijf jaar geraamd. Dan moeten de investeringen van circa veertig miljoen dollar terugverdiend zijn.

Sinds mei 2005 wordt Bim op de beurs verhandeld. Van de aandelen is 49 procent in handen van een Turkse en een Saoudische familie. De aandeelhouders van het eerste uur spinnen garen met hun belegging. Betaalden zij zeven lira bij de introductie, nu doet het aandeel 84 lira. En dat terwijl de waarde van de valuta stabiel is geweest.

Simons noemt de Turkse periode een eenmalig succes en de kroon op zijn loopbaan. En niet alleen vanwege de professionele resultaten. “Istanbul is een geweldige stad”, komt het van binnenuit. “Het is modern met schitterende winkelcentra en uitstekende restaurants. Tegelijkertijd is er zo veel oude cultuur en de Bosporus geeft iets extra’s. Er zijn alle ingrediënten voor een zeer hoge kwaliteit van leven. We hebben in die negen jaar geen dip gehad.”     

Blanco beginnen

Het land is hem na aan het hart gaan staan. Hij begrijpt de bedenkingen vanuit Europa tegen het Turkse lidmaatschap van de EU dan ook helemaal niet. “De economische groei zou 3,8 zijn dit jaar maar die is nu al bijgesteld op 11,8 procent. Het is een enorme markt voor de toekomst. Wie heeft wie nu nodig over tien jaar?”

Hij ziet de interesse van Turkije naar het Midden-Oosten verschuiven. “De Turken zijn een heel trots volk. Door de terughoudendheid en het hautaine gedrag van Europa zoeken zij andere partners.”

Aanpassingsproblemen heeft hij niet gehad. Die flexibiliteit acht hij een karaktereigenschap van de Nederlander maar het komt niet vanzelf. “Je moet wel respect hebben voor een andere cultuur. De vaststelling ‘dat vind ik raar’, dien je direct te vergeten. Je moet als buitenstaander blanco beginnen. Zij vinden raar wat jij doet. Ik heb er dan ook geen moeite mee als sommige vrouwen geen hand geven.”

Aan franchise heeft hij eigenlijk nooit serieus gedacht als groeiconcept voor prijsvechters, en al helemaal niet in Turkije. “Dan zou je een dusdanig harde formule nodig hebben met zo’n sterke discipline. Ketens als C1000 hebben bijvoorbeeld nog een stukje speelruimte voor de ondernemers binnen het concept. Dat zou nul zijn bij een harddiscounter.”  Dia, onderdeel van Carrefour, probeert het wel met franchise in Turkije. “Maar dat gaat problematisch. Turken zijn echte handelaren.”

Lees meer over:
Hans Veltmeijer Hans Veltmeijer
Redacteur