Franchisegevers over de voordelen en nadelen van benchmarken
Het valt niet mee om als franchiseorganisatie benchmarking goed op te zetten. Ongemerkt vertroebelen cijfers. En hoe voorkom je dat franchisenemers de resultaten naast zich neerleggen? Franchise+ nodigde zes franchisegevers uit om over bedrijfsvergelijkingen te discussiëren en dat leverde interessante inzichten op. Dit gebeurde onder leiding van tafelvoorzitter Martin van den Berg van de GIBO Groep.
Uit een rondje langs de franchisegevers blijkt dat de een al meer doet aan benchmarking dan de ander. “We besteden er aandacht aan maar het kan en moet beter”, zegt Lizan van der Pol, franchisemanager bij Bagels & Beans. “De omzetcijfers hebben wij vrij goed in beeld. Dat zijn gedetailleerde overzichten die we regelmatig analyseren. Maar ik wil ook meer inzicht krijgen in de kosten.” Jan Willem de Pater, franchisemanager bij De Kaasspecialist/Zuivelland is in januari gestart met het analyseren van de cijfers van twee winkels. “We hebben nu tachtig procent van die winkels op productniveau in beeld en dat is zeer leerzaam. We zijn zoekende naar een manier om de cijfers op de juiste wijze te verwerken en te communiceren.”
Huisaccountant
Bruna en The Read Shop/Plantage zijn duidelijk al een stuk verder en voeren benchmarking uit voor een groot gedeelte van hun franchisenemers. Zij lopen tegen het probleem aan dat niet iedereen zijn boekhouding onder wil brengen bij een huisaccountant. Dit is belangrijk omdat je anders misschien appels met peren vergelijkt. “We hebben vier huisaccountants die de benchmarkgegevens volgens een vast stramien aanleveren”, vertelt Steven van Wijk, directeur operations bij Bruna. “Het aansluiten bij een huisaccountant staat weliswaar in het franchisecontract maar franchisenemers verplichten om zich bij hen aan te sluiten is toch lastig, omdat dat vaak erg gevoelig ligt.” Marcel Mulder, commercieel manager retail development bij The Read Shop en Plantage staat voor dezelfde uitdaging. “We kunnen al veel informatie halen uit de kassasystemen maar we zouden meer willen benchmarken vanuit de jaarcijfers. Daarvoor moeten franchisenemers zich toch echt aansluiten bij een van onze drie huisaccountants.”
Focuspunten
De vraag reist waar je het beste op kunt benchmarken: alleen de omzet? Of ook op de kosten? Marcel Mulder vertelt dat hij bij bedrijfsvergelijkingen alleen kijkt naar de omzetten van de producten uit de folder. “We kunnen niet alle producten in beeld brengen want dat zijn er veel te veel. Het bijhouden van die cijfers heeft bovendien als voordeel dat we leveranciers een spiegel voor kunnen houden als hun actie niet loopt.” Marcel Mulder merkt dat het voor franchisenemers belangrijk is om gegevens snel te hebben en snel te evalueren. “Franchisenemers hebben vaak wel een buikgevoel maar dat komt niet altijd overeen met de werkelijke cijfers.” Steven van Wijk voert benchmarking uit op zes focuspunten namelijk omzet, rendement, formule, klanttevredenheid, ondernemerschap en winkelteam. In een softwareprogramma (cockpit) zien franchisenemers of ze op deze verschillende punten groen of rood scoren. Als ze een stap dieper klikken, zien ze meer gedetailleerde gegevens.
Steven van Wijk is ooit begonnen met het benchmarken van de omzet en heeft daar gaandeweg steeds meer aan toegevoegd. Hoe verder hij in dat proces kwam, hoe ingewikkelder het werd. “Het is moeilijk om gedetailleerde cijfers zuiver te houden. Je kunt bijvoorbeeld wel de personeelskosten benchmarken. Maar hoeveel werkt een ondernemer zelf? Veertig uur of tachtig uur? Ook merken we dat de grote winkels de cijfers erg beïnvloeden.” Martin van den Berg, benchmarkspecialist en directeur van GIBO Franchise heeft daar een oplossing voor: “Wij brengen alle bedrijfsvormen terug naar eenmanszaken en houden rekening met de arbeidsinzet van de ondernemers. Alleen dan kun je een goed vergelijk maken.”
Verplicht
Bij Shoeby hebben ze het benchmarken al behoorlijk goed op de rit. Franchisemanager Peter de Heer vertelt dat franchisenemers elke week een overzicht krijgen van hun commerciële prestaties (dus omzet en marge) en interne ratio’s (zoals doorverkoop, conversie, bezoekersaantal en bongegevens). “Dat is een overzichtelijk A4-tje zodat franchisenemers snel weten aan welke knoppen ze moeten draaien om beter te presteren”, legt hij uit. Eén keer per jaar maakt Shoeby een bedrijfsvergelijking op basis van de jaarrekening. Alle franchisenemers zijn verplicht om hieraan mee te doen.” Het verhaal van Peter de Heer roept de vraag op of het verstandig is om benchmarking verplicht te stellen. De meesten vinden dat een stap te ver gaan. “Ik vind het belangrijk om benchmarking aantrekkelijk te maken. Ik hoop dat franchisenemers dan meedoen op basis van goede argumenten en niet op basis van dwang”, zegt Lizan van der Pol.
Openheid
Als de bedrijfsvergelijking klaar is, is het de vraag wat franchisenemers daarmee doen. Ronald van der Bunt, manager management services bij Formido, merkt dat het goed werkt als franchisenemers daar in kleine groepjes over discussiëren. “Het is niet aan ons om van bovenaf te zeggen wat franchisenemers anders moeten doen. Het is veel krachtiger als franchisenemers dat aan elkaar vertellen. De een heeft bijvoorbeeld veel derving en vindt het leerzaam om van anderen te horen waarom zij dat beter onder controle hebben.” Peter de Heer merkt dat het bij dat soort bijeenkomsten een probleem is dat sommige ondernemers heel open zijn en anderen niet. Ook Martin van den Berg merkt dat mensen in het begin vaak erg afwachtend zijn. “Ze raken echter wel snel vertrouwd met de cijfers en kunnen er dan echt wat mee. Daar gaat het natuurlijk om. Hoe kleiner de groepen zijn, hoe beter het gaat.” Steven van Wijk geeft als tip om te beginnen met het benchmarken van het klanttevredenheidsonderzoek. “Dat is niet echt bedreigend en daarmee kun je het ijs breken. Pas als mensen daar enthousiast over zijn, zou ik een stapje verder gaan.”
Karakter
Ook is het de vraag waar je het beste op kunt meten. “Wij vinden conversie belangrijk. Hoe maak je van bezoekende klanten ook kopende klanten?” zegt Peter de Heer. “Dat is bij ons totaal niet relevant. Mensen komen niet naar een bouwmarkt om alleen te kijken”, lacht Ronald van den Bunt. “Bij ons draait het om het verhogen van het bonbedrag door bijvoorbeeld bijverkopen.” Lizan van der Pol vindt dat voor haar formule helemaal lastig. “Bezoekers van Bagels & Beans zijn ook altijd kopers. Belangrijk is wel hoe je ervoor zorgt dat deze gast nog een keer terugkomt. Daarbij zijn competenties en karakter van de ondernemer een doorslaggevende factor. Dat is moeilijk te benchmarken. Wel hebben bedrijfsvergelijkingen ervoor gezorgd dat we het profiel van kandidaat-franchisenemers hebben aangepast. Het zijn namelijk niet altijd per definitie de spontane en energieke ondernemers die bij ons het hoogste scoren maar vaak juist de rustige ondernemers die een hang hebben naar perfectionisme. Dat was voor ons een eye-opener. Ook blijkt dat goede ondernemers meer met cijfers bezig zijn dan anderen.” Martin van den Berg vraagt zich af of het ook zinvol is om te benchmarken op kosten. “Nee, dat zou ik niet doen”, zegt Ronald van den Bunt. “Franchisenemers moeten zich focussen op marge, omzet en personeel. Als ze de kachel lager gaan zetten omdat ze slechte resultaten boeken in het bedrijfsvergelijk van energiekosten, focussen ze naar mijn idee op de verkeerde dingen.”
Derving
Is het dan een idee om derving te benchmarken? Ronald van den Bunt vindt dat een moeilijk grijpbaar onderwerp. “Wie heeft de producten dan weggenomen? Is dat de ondernemer of het personeel? Wij benchmarken dat wel maar een derving van twee procent heb je altijd wel.” Lizan van der Pol zegt dat sturen op voorraad voor Bagels & Beans van minder belang is, gezien onder meer de hoge omloopsnelheid. “Zalm die over de datum is, moet gewoon weg. Wel merk ik dat ondernemers op dit punt veel van elkaar kunnen leren, want hier komt echt ondernemerskwaliteit om de hoek kijken. De een is net iets beter in het scherp inkopen van producten dan de ander.” Ronald van den Bunt merkt dat het goed is als ondernemers registreren wat ze weggooien. “Als je producten aanslaat, doet het extra veel pijn. Wij horen vaak dat ondernemers dan pas door hebben hoeveel ze weggooien. Dat kan een aanleiding zijn om eerder te beginnen met afprijzen.”
Probleemgevallen
Martin van den Berg vraagt zich af of je benchmarking ook kunt gebruiken om eerder te signaleren dat franchisenemers in de problemen dreigen te komen. “Wat doen jullie bijvoorbeeld als blijkt dat franchisenemers ongeoorloofd veel privé opnemen?” “Privébeloning is niet onze zaak”, zegt Ronald van den Bunt. “Als ze een gezond bedrijf hebben, moeten ze helemaal zelf weten wat ze met het geld doen.” Peter de Heer vindt het een lastig onderwerp. “Dat is niet iets wat we benchmarken. Maar bij de opstart praten we daar wel goed over met de kandidaten.” Bij Formido, Shoeby en Bruna gaan er pas echt bellen rinkelen als een franchisenemer niet meer aan zijn betalingsverplichtingen kan voldoen. “Dan is het zaak om snel in te grijpen”, vertelt Ronald van den Bunt. “Van de eerste stornering liggen ondernemers nog wel wakker. Van de derde of vierde niet meer. Als het een tijdelijke dip is, kijken we hoe we deze ondernemer kunnen helpen. Als we geen andere oplossing zien, overleggen we wat de beste manier is om met zo weinig mogelijk pijn de winkel te sluiten.”
Afscheid nemen
Martin van den Berg vraagt zich af of het niet verstandiger is om vanuit de benchmark eerder signalen op te pikken en op basis daarvan al eerder afscheid te nemen van franchisenemers om verdere schade bij de ondernemer en de formule te voorkomen. Peter de Heer vindt dat te ver gaan. “Benchmarking moet een hulpmiddel zijn om beter te presteren. Het is te zwart-wit om te stellen dat je afscheid moet nemen van ondernemers die slecht uit de bedrijfsvergelijking komen.” De andere franchisegevers zijn het daarmee eens. “Wij hebben benchmarking zelfs ondergebracht in de Stichting Formido Franchisenemers. Zo weten franchisenemers zeker dat de benchmarkgegevens niet bij de franchisegever terecht komen.” Toch erkent Steven van Wijk dat hij wel vaak het gevoel heeft dat hij te laat is als hij met een noodleidende franchisenemer om tafel zit. “Je komt toch altijd verborgen verliezen tegen.” Ronald van den Bunt denkt dat dat onontkoombaar is. “Slechtdraaiende franchisenemers zijn kunstenaars in het oppoetsen van cijfers.”
Tips
- De meeste ondernemers houden niet van cijfers. Dus beperk je in het begin tot de gegevens die hen het meeste zeggen, zoals de omzet en de marge. Breid het pas daarna uit.
- Probeer niet alles in een model te gieten. Sommige dingen - zoals lokaal assortiment - hebben te maken met ondernemersgevoel.
- Weet wat je meet en waak ervoor dat je - onbewust - vaste gegevens zoals huren met elkaar aan het vergelijken bent.
- Breng een goede structuur aan in je managementinformatiesysteem. Gebruik in alles dezelfde cijfers als uitgangspunt. Dit levert de franchiseformule een substantiële kostenbesparing op.
- Benut je uitkomsten ook om nieuwe franchisenemers te werven, ondernemingsplannen te toetsen en je financieringsaanvraag te versterken.
Opmerkelijk
Franchisegevers laten tijdens de discussie duidelijk blijken dat zij franchisenemers niet graag afrekenen op de benchmarkgegevens. Ze gebruiken het niet om eventueel afscheid te nemen van slecht presterende franchisenemers. Dit is opmerkelijk omdat ’s middags (tijdens de discussie tussen franchisenemers) blijkt dat sommige aangesloten ondernemers dat wel graag zouden willen. Ook blijkt dat franchisegevers bij bedrijfsvergelijkingen het liefst focussen op omzet. Enkele franchisenemers vinden dat een gemiste kans. “Als uit een bedrijfsvergelijking blijkt dat ik veertig procent meer energie verbruik dan anderen, wil ik dat graag aanpakken”, aldus een van de deelnemers.
Wilt u alles weten over de discussie tussen franchisenemers? Lees dan deel 2 over benchmarking in de volgende uitgave van Franchise+.
Lizan van der Pol (26)
Franchisemanager bij Bagels & Beans
Werkzaam bij deze franchiseorganisatie: 2 jaar
Ervaring met benchmarking: 2 jaar
Visie op benchmarking
- Gebruik benchmarking als instrument en niet als doel op zich
- Probeer niet alles te meten maar focus op de belangrijkste indicatoren
Doel over twee jaar:
Ik wil dat we dan frequenter iets met benchmarking doen, dat we ons beleid daarop toetsen en onze prognoses daarop aanpassen.
Jan Willem de Pater (41)
Franchisemanager bij De Kaasspecialist / Zuivelland
Werkzaam bij deze franchiseorganisatie: 3 jaar
Ervaring met benchmarking: 2 jaar
Visie op benchmarking:
- Zorg ervoor dat je niet doorslaat. Er is heel veel te analyseren maar beperk je tot een aantal speerpunten. Maak daar een praatplaatje van waar franchisegever en -nemer op kunnen sturen.
Doel over twee jaar:
We hebben regelmatig een terugkoppeling met de ondernemers. Dus ik hoop dat we dan een maatpakket kunnen bieden met de juiste tools.
Steven van Wijk (42)
Directeur operations bij Bruna
Werkzaam bij deze franchiseorganisatie: 10 jaar
Ervaring met benchmarking: 4 jaar
Visie op benchmarking:
Focus op klanttevredenheid. Ondernemers moeten vaak van alles en dat is soms lastig. Klanttevredenheid is een peiler waar je altijd aan kunt werken.
Doel over twee jaar:
Nu zijn 150 franchisenemers aangesloten bij de huisaccountant. Ik hoop dat dat er over twee jaar 300 zijn.
Marcel Mulder (42)
Commercieel manager retail development bij The READ shop, Plantage en Thuiskantoor
Werkzaam bij deze franchiseorganisatie: 10 jaar
Ervaring met benchmarking: 10 jaar
Visie op benchmarking:
Zorg dat je echt iets met benchmarkgegevens doet en laat franchisenemers zien dat het werkt.
Doel over twee jaar:
We hebben ontzettend veel cijfers. Ik hoop dat we over twee jaar minimaal de helft van die cijfers hebben vertaald naar leesbare en werkbare handvatten voor onze franchisenemers.
Ronald van den Bunt (45)
Eindverantwoordelijk finance en ICT bij Formido
Werkzaam bij deze franchiseorganisatie: 1,5 jaar
Ervaring met benchmarking: 8 jaar
Visie op benchmarking:
Het gemiddelde is een dooddoener. Maak gebruik van de best-of-class. Daar kan iedereen van leren.
Doel over twee jaar:
Meer controle krijgen op de loonkosten. We kunnen daarbij veel leren van food. Daar staan de vakkenvullers klaar als er een vracht arriveert.
Peter de Heer (44)
Senior manager franchise bij Shoeby
Werkzaam bij deze franchiseorganisatie: 2 jaar
Ervaring met benchmarking: 12 jaar
Visie op benchmarking:
Zorg dat franchisenemers het nut inzien van benchmarking. Alleen dan komen ze ook in beweging.
Doel over twee jaar:
Ik wil dat franchisenemers sneller in beweging komen en bijsturen op basis van de benchmarkgegevens.