Dit optimisme is opmerkelijk en misschien ook wel kenmerkend. Een franchiseonderneming wil namelijk veelal vooruit, wil groeien, meer winkels, meer omzet, meer klanten en meer marktaandeel. Een zeer uitdagende strategie, waarbij het positief onderscheidend vermogen van de formule en de capaciteit om goede locaties en kwalitatieve franchisenemers te vinden een cruciale rol spelen. Maar spelen niet ook andere elementen een doorslaggevende rol in het groeiproces? Want hoe belangrijk is een duidelijke visie, een doordacht gekozen richting en strategie en een heldere bedrijfscultuur?
De vraag is: wat kan een onderneming doen om de groei die het voor ogen heeft daadwerkelijk om te zetten in resultaten?

Veel franchiseorganisaties hebben te kampen met een tekort aan goede locaties en kwalitatieve franchisenemers. De topfranchisegevers geven aan dat de potentiële franchisenemers vaak over te weinig eigen vermogen, ondernemerskwaliteiten en vakkennis beschikken. Van de andere kant zou men zich natuurlijk ook kunnen afvragen of ‘echte’ ondernemers met genoeg eigen vermogen en vakkennis wel bereid zijn om zich aan te sluiten bij een franchiseorganisatie. De topfranchisegevers zelf denken van wel. Ondernemers zouden zich bij hen aan moeten sluiten vanwege de goede rendementen, de goede formule en het goede servicepakket.

Stuk voor stuk natuurlijk zeer belangrijke elementen binnen een franchiserelatie, maar er zijn meer belangrijke punten. Uit nationaal en internationaal onderzoek blijkt dat franchisenemers de overeenkomst met de franchisegever zien als een huwelijk en het contract als een trouwboekje. Het lijkt er op dat een franchiserelatie verder gaat dan een gewone zakelijke relatie. Een franchisenemer wil weten waar een franchisegever daadwerkelijk voor staat, wat zijn drijfveren zijn. Samengevat: welke kernwaarden representeren de organisatie. De topfranchisegevers van Nederland noemen als kernwaarden van hun organisatie betrouwbaarheid, een goede service en een goede bedrijfssfeer.

De oorsprong van een franchiseorganisatie ligt in veel gevallen bij de strategische keuze van een retailorganisatie om structureel te willen groeien. In het beginstadium groeit een filiaalbedrijf vaak door het sterk herkenbare positief onderscheidend vermogen van het concept en de compacte, gedreven organisatie.
Aan deze spontane, vaak niet gestructureerde, groei kan een einde komen als de processen die ontstaan uit groei sterker en gecompliceerder worden dan de positieve kracht die hen veroorzaakt heeft. Ondernemingen kunnen op dit punt beslissen of zij groot genoeg zijn of dat zij klaar zijn voor een nieuwe uitdaging, namelijk structurele groei.

Het gevaar van het nastreven van de beoogde groei is dat deze ten koste kan gaan van het onderscheidend vermogen van het concept en de kracht van de bedrijfscultuur. De onderneming die met behoud van concept en cultuur wil groeien ziet zich zelf voor de vraag gesteld: ‘welke vorm van groei is optimaal?’. Filiaalbedrijf, vrijwillig filiaalbedrijf, horizontale integratie, organische groei, hard franchise, soft franchise, licenties…, vele vormen zijn mogelijk en vaak worden zij gekozen op emotionele gronden zonder de consequenties te overzien.

De keuze voor de wijze van groei wordt in veel gevallen bepaald door:
· de kapitaalbehoefte
· het risico
· de kennis van de (lokale) markt
· de mogelijkheid tot monitoren

Als een onderneming de bovenstaande elementen positief tegemoet kan treden kiest het in veel gevallen voor groei via eigen vestigingen (organisch of via horizontale integratie) omdat hierbij de volledige opbrengsten genoten kunnen worden. De onderneming die deze keuze maakt, gaat ervan uit dat de bedrijfsvisie zo sterk vertaald kan worden naar de bedrijfsprocessen, dat ook bij groei in nieuwe markten de basisprincipes van het concept en de bedrijfscultuur stevig overeind blijven en zelfs de basis vormen voor succesvolle groei.
Een goed voorbeeld hiervan is Walmart, de grootste retailer ter wereld, die overwegend eigen vestigingen heeft en een zeer duidelijke bedrijfscultuur kent.

Als een onderneming één van de bovenstaande aspecten als te uitdagend ervaart kiest het veelal voor een andere methode van groei, waarbij franchise een veel voorkomende vorm is.
De groei van franchise wordt voornamelijk veroorzaakt door nieuwe partijen op de markt, die vanuit een tekort aan kapitaal, kennis en capaciteiten (resource scarity) en een behoefte aan groei (schaalvergroting) ervoor kiezen om overeenkomsten aan te gaan met zelfstandige ondernemers.

Een andere motivatie om franchise als groeipad te gebruiken is gelegen in het feit dat een franchiseorganisatie, in een ideale situatie, voor alle partijen (zowel franchisegever als franchisenemer) prikkels kan bieden die leiden tot efficiënt gedrag. De zelfstandige ondernemer zal optimaal efficiënt te werk gaan om er voor te zorgen dat het zelfstandig geïnvesteerd vermogen terug verkregen wordt via winst, en de franchisegever zal er alles aan doen om de franchisenemer zo te begeleiden dat het feebedrag over de omzet zo hoog mogelijk is.

Hoewel er dus verschillende motivaties ten grondslag kunnen liggen aan de keuze voor franchise is het in alle gevallen van belang dat een onderneming bewust omgaat met deze keuze. Franchise op zich is geen methode voor gegarandeerd succes. Veel eerder is het van wezenlijk belang dat een organisatie goed in elkaar zit en vervolgens dat franchise, als organisatievorm, goed wordt gehanteerd. Vraag is: ‘wat is goed en hoe leidt dit tot concrete (meetbare) resultaten’.

Allereerst moet een onderneming de volgende vragen beantwoorden:
- Wat willen wij betekenen?
- Wat zijn onze uitgangspunten?
- Wat willen wij bereiken?

Wanneer deze vragen beantwoord zijn ontstaat veelal een duidelijk beeld wie de onderneming is en waar het voor staat. Nu kan vanuit dit beeld beantwoord worden aan de volgende vragen:
- Waar zijn wij uniek in?
- Wat is ons positief onderscheidend vermogen?
- Wat is, als gevolg van onze strategie, onze structuur?

Deze vragen helpen een onderneming om, zowel met een interne als externe referentie, keuzes te maken en heldere uitgangspunten te formuleren die verankerd kunnen worden in de ondernemingscultuur en de bedrijfsprocessen.

Om vervolgens franchise succesvol als organisatievorm te hanteren is er een aantal elementen die een leidraad kunnen zijn voor succes:
1. Maak franchise een volwaardig onderdeel van het concept en de strategie.
2. Zorg voor een krachtige en homogene cultuur in het gehele bedrijf (inclusief franchise).
3. Zorg voor een evenwichtige relatie met ondernemers. Uit onderzoek blijkt dat franchisenemers veel waarde hechten aan respect, vertrouwen, openheid en aandacht.
4. Kies voor een gecombineerde organisatie (franchise en eigen filialen). Dit leidt in de meeste gevallen tot een beter resultaat door hogere efficiëntie en verbeterde innovatie.
5. Zorg ervoor dat de kosten voor het aansturen van de franchisewinkels lager blijven dan het zelf exploiteren van eigen winkels.
6. Geef zowel de franchisenemers als de winkelmanagers een zakelijke uitdaging.

Deze manier van werken kan een franchiseonderneming handvatten bieden om niet in de valkuil van middelmatigheid te komen met een gebrek aan tastbaarheid en meetbaarheid.
Het helpt een onderneming, door middel van een eenduidige bedrijfscultuur en een sterk positief onderscheidend vermogen, de doelen die het voor ogen heeft te concretiseren.
Een bedrijfscultuur met uitgesproken boegbeelden, doelen en waarden leidt tot innovatie, optimalisatie, prestatie en daarmee ook groeipotentie!

Wobbe van Zoelen