Franchisevereniging sleepte Halfords door faillissement

Op 7 oktober 2014 werd Halfords failliet verklaard. De franchisenemers blikken terug op deze hectische tijd. Eind december besloten ze om de formule over te nemen. Daardoor kunnen ze nu zelf werken aan een gezonde toekomst.

“Natuurlijk wisten we dat het niet goed ging met Halfords”, vertelt Ad Kimenai, franchisenemer van vier vestigingen in Noord-Brabant. “En toch schrokken we, toen we hoorden dat de franchisegever failliet was.” Dit gebeurde op dinsdag 7 oktober. Om 16.00 uur brachten de curatoren een persbericht uit. Vervolgens werden alle franchisenemers gebeld. ’s Avonds kwamen zij op het hoofdkantoor samen om de situatie te bespreken. “Alle franchisenemers waren aanwezig”, vertelt Pieter Bruin, franchisenemer van de vestiging in Den Helder. “Als franchisevereniging kregen we plotseling een andere rol. Onze eerste prioriteit was om de winkels open te houden. Dus moesten we snel schakelen. We zochten rechtstreeks contact met de leveranciers, die individuele accounts voor ons aanmaakten. Ook de collega’s op het hoofdkantoor werkten mee. Ze hadden de mentaliteit van: ‘we gaan ons best voor jullie doen’. Ze gaven informatie en de systemen bleven in de lucht. Daardoor konden we doorgaan.”

Vertrouwen

Toch was het een chaotische tijd. “De problemen kwamen vanuit alle hoeken”, vertelt Kimenai. “Door het faillissement waren bijvoorbeeld de huurcontracten verbroken. We moesten regelingen treffen om te voorkomen dat franchisenemers uit hun pand werden gezet. En er gebeurde onverwachte zaken. De betaalterminals stopten en de printers werden opgehaald, omdat bleek dat deze geleased waren.” Bruin en Kimenai zijn beide bestuurslid van de franchisevereniging. Ze vertellen dat ze daadkrachtig konden handelen, omdat er een goed draaiende franchisevereniging was. Het bestuur had het mandaat van de franchisenemers. Vrijwel dagelijks stuurden ze de franchisenemers een update per e-mail. Eens per twee weken kwamen alle franchisenemers samen. “Franchisenemers reageerden dankbaar op onze inspanningen”, vertelt Kimenai. “Sommige franchisenemers waren aan het einde van hun Latijn. Enkelen waren zelfs al begonnen met de uitverkoop. De stappen die wij zetten, gaven hen weer perspectief.” Een ander essentieel element was het vertrouwen in de formule. Kimenai: “In de eerste weken na het faillissement hebben we de vraag gesteld: geloven we nog in deze formule? Het antwoord van de franchisenemers was volmondig: ‘ja’. Dat gaf een goede basis om te werken aan een toekomst.”

Eigen strategie

In de eerste weken na het faillissement, ging de curator op zoek naar een overnamekandidaat. De franchisenemers hadden op dat moment nog niet de intentie om de zaak over te nemen. “De bedragen die werden genoemd, waren te hoog”, vertelt Bruin. Er kwamen al wel signalen dat een doorstart misschien niet zou lukken. Daarom besloten de franchisenemers om op zaterdag 8 november samen te komen om een eigen strategie voor de toekomst te bepalen. Ook Peter Verveen, Halfords-directeur in de jaren ’90, was bij deze sessie aanwezig. “Ik draag Halfords nog altijd een warm hart toe. Daarom wilde ik de franchisenemers graag vooruit helpen”, zegt hij. Samen bepaalden zij de nieuwe commerciële koers. Op 24 november maakten de curatoren bekend dat Halfords definitief geen doorstart zou gaan maken. De eigen vestigingen gingen dicht. De curatoren gingen het bedrijf in onderdelen verkopen. Op dat moment werd het wel interessant voor de franchisenemers. Ze kochten onder andere de intellectuele eigendommen (de merknamen en de huisstijl), de soft- en hardware en de boedel van de eigen vestigingen (om een uitverkoop in de regio te voorkomen). Ook vonden de franchisenemers schaalgrootte belangrijk. Daarom kochten individuele franchisenemers in totaal 17 vestigingen. Er wordt gekeken of anderen, bijvoorbeeld oud-werknemers, enkele overgebleven vestigingen willen overnemen. Daardoor zal de formule uit zo’n 55 franchisevestigingen bestaan.

Minder marge

De vraag die rest is: waarom ging Halfords failliet? En wat gaat het bedrijf in de toekomst anders doen? De heren wijden het faillissement vooral aan het feit dat de formule al sinds 2010 te koop stond. Daardoor was er te lang, te weinig aandacht voor verbeteringen. In 2013 kocht voormalig directeur Peter-Jan Stormmesand Halfords. Hij heeft verbeteringen doorgevoerd, maar deze waren onvoldoende om het tij op tijd te keren. “In de nieuwe situatie zijn de franchisenemers eigenaar”, vertelt Verveen. “Daardoor zijn nu de belangen van de franchisenemers en de organisatie gelijk. Ook het commerciële plan wordt anders. Het heeft voor ons geen zin om, net als fietsenspeciaalzaken, merkfietsen zoals Peugeot te verkopen. We kunnen ons beter profileren als formule met goede artikelen tegen een aantrekkelijke prijs. In de jaren negentig werd een van onze private label fietsen, Cumberland, door de Consumentenbond uitgeroepen tot ‘De Beste Koop’. Daar willen we terug naar toe. Liever veel verkopen met lagere marges, dan weinig met een hoge marge.”

Kleine organisatie

Ook de organisatiestructuur is anders. Op het oude hoofdkantoor werkten zo’n zeventig medewerkers. Zij stuurden negentig vestigingen aan en ondersteunden 22 franchisenemers. De franchisenemers hebben Arjen Davids aangewezen als directeur van de nieuwe organisatie. Hij gaat met zes tot acht medewerkers de Halfords-franchisenemers ondersteunen. “We zijn nu gebaat bij een kleine krachtige organisatie”, zegt Verveen, die in de nieuwe organisatie commissaris wordt. “We gaan veel uitbesteden en zoeken naar slimme, efficiënte oplossingen. Ik verwacht dat we over twee jaar zeventig franchisevestigingen hebben. Geleidelijk kunnen we meer in eigen beheer doen, waarmee we weer bouwen aan een mooie toekomst.”