“Franchise is het systeem van de toekomst”, stelde Hein Simons in 1993 in de eerste uitgave van het vakblad. Vijftien jaar later is de toenmalige voorman van de franchiseadviesgroep van het Instituut voor het Midden- en Kleinbedrijf (IMK) alleen maar stelliger geworden in die overtuiging. “Nu zie je dat bijna alles richting franchise gaat. Vroeger kleefde er een zweem van onduidelijkheid aan franchise, nu niet meer.”
Toen vermeldde het artikel ‘inmiddels een aantal franchiseketens’ in de zakelijke dienstverlening. “Nu is er een explosieve groei waarneembaar in de dienstverlening”, stelt Simons. ‘In deze branche heeft franchise toch een minder laagdrempelig karakter dan in de retail waar de investering meestal enorm hoog is.”
Maar mede dankzij de successen van ‘de bouwstenen’ van de franchisewereld, zoals de retailers HEMA en Albert Heijn, begonnen ondernemers brood te zien in een franchiseavontuur. “Het is geen zwaktebod meer. Topondernemers zijn nu vaak franchisenemers. Zij kiezen een bepaald merk en koppelen daar hun eigen creativiteit aan.”
Daar noemt Simons een andere pijler onder de sterke imagoverbetering van franchise: sterke merken. “Daarnaast is de transparantie toegenomen. Als er nu iets misgaat wordt dat sneller gecorrigeerd.”

Onoverbrugbare cultuurverschillen
Een andere voorspelling van Simons, die inmiddels zelfstandig adviseur is, kwam niet uit. “Ook het wegvallen van de Europese binnengrenzen zal bijdragen aan de groei”, verwachtte hij destijds. “Dat is nauwelijks gebeurd”, zegt hij nu. “De Nederlandse successen over de grens zijn op de vingers van twee handen te tellen.”
Hij wijt dat voornamelijk aan onoverbrugbare cultuurverschillen. “De consument is anders. België is bijvoorbeeld veel meer Bourgondisch en tegelijkertijd minder franchise-minded.” Daarnaast verschilt de distributie tussen Nederland en de buurlanden. “Hier hebben we een heel fijnmazig distributienet met betrekkelijk kleine winkelvestigingen, maar over de grens zijn de supermarkten en bouwmarkten vele malen groter.”
Anderzijds kan alleen door ‘heel sterk en groot te zijn en er volledig voor te gaan’ franchise van over de grens in Nederland een succes worden, denkt Simons. Dan hebben we het over McDonald’s en wellicht koffieketen Starbucks. “Toch maken we in Nederland veel meer onze eigen successen. We maken onze eigen Starbucks, zoals Bagels & Beans.

Een belangrijke impuls aan de groei hebben de grote filiaalbedrijven gegeven die overstapten naar franchise”, verklaarde hij ook in januari 1993. “Die ontwikkeling zie je nu nog. Een zelfstandige die op franchisebasis gaat samenwerken met een filiaalorganisatie werkt toch harder en haalt per saldo meer uit de exploitatie dan een bedrijfsleider.”

‘Contracten sterk verbeterd’

Theodoor Ludwig hield zich vijftien jaar geleden als advocaat al bezig met franchisecontracten en geschillen tussen franchisenemers en franchisegevers. Hoewel hij opmerkt dat ‘er nog altijd ondeugdelijke wurgcontracten circuleren’, heeft hij in de tussentijd een aantal onderdelen van het contract sterk zien ontwikkelen. “Zo worden de verantwoordelijkheden van beide partijen en hoe je daarmee om moet gaan veel duidelijker omschreven. Prognoses moeten bijvoorbeeld wel kloppen, maar ook de franchisenemer heeft een verantwoordelijkheid wanneer hij zijn werk niet goed doet.”
Door uitspraken van de NMa, over onder meer adviesprijzen en exclusieve afnamen,
en de nieuwe regelgeving zijn er volgens hem nu ook duidelijker grenzen in het mededingingsrecht. “En dat zie je terug in de contracten.” Sinds zijn artikel in het eerste nummer van Franchise+ zijn overeenkomsten over de gehele lijn sterk verbeterd en geëvolueerd, stelt hij vast. “Het kan natuurlijk altijd beter, maar als franchisegevers hun huiswerk goed doen, heb je op een niet te ingewikkelde manier een prima contract.”
Een andere ontwikkeling die hij bespeurt, is een toegenomen bereidheid tot overleg tussen beide partijen. Zo zijn er op grote schaal franchiseraden waarin vertegenwoordigers van franchisenemers en franchisegevers regelmatig overleg voeren.
Conflicten waren er destijds en zijn er nog altijd. “Maar partijen staan nu wel meer open voor bemiddeling”, merkt Ludwig op. “Mediation wordt serieus genomen en toegepast en dat is winst. Het kan een heel goede manier zijn om een geschil op te lossen.

Het institutionaliseren van het begrip ‘mediation’ heeft bijgedragen aan een sneller begrip van een probleem en het meer open staan voor een oplossing. Het merendeel van de zaken schikken wij dan ook.”

Toen en nu

Fastfoodketen McDonald’s verdubbelde haar winst in Nederland in 1992 naar 20 miljoen gulden. De 84 restaurants boekten een omzet van 350 miljoen gulden. Tegenwoordig geeft McDonald’s geen winstcijfers meer, maar wel omzetgegevens. In 2007 bedroeg de omzet 497 miljoen euro en waren er 220 vestigingen.

Gall & Gall opende in januari 1993 de eerste vestiging in Duitsland, een pilot-project dat de weg moest banen voor een expansie over de grens. Niets bleek minder waar, want het project liep van geen kant en de slijterijketen trok zich na enkele maanden al terug uit Duitsland. Nadien liepen meerdere onderzoeken over de haalbaarheid van buitenlandse activiteiten op niets uit en concentreert Gall & Gall zich anno 2008 nog uitsluitend op Nederland.

In het voorjaar van 1993 verkocht Goudsmit NV zijn 261 vestigingen van Jamin aan Ahold. Daarvan waren er 114 op franchisebasis. Ahold liet de snoepwinkels voortbestaan als speciaalzaken tot 2003. Toen werd de keten overgedaan aan het management van Jamin. Eind 2007 is Jamin overgenomen door een aantal particuliere investeerders onder leiding van Carel van Bemmelen (zie ook hier).