Velen hebben de afgelopen jaren aan Jan Peter Karelse gevraagd of de politiek niet iets voor hem (geweest) zou zijn. "Dat klopt", zegt Karelse, "ik heb dat regelmatig te horen gekregen. Als ik echter een finale keuze zou moeten maken, dan kies ik toch voor het bedrijfsleven. Het fascinerende aan de retail vind ik, dat je te maken hebt met een combinatie van grote en kleine onderwerpen. Het is een wereld vol contrasten, van dagelijkse beslommeringen over bijvoorbeeld de werking van een kassa tot en met ingewikkelde strategische vraagstukken die van invloed zijn op de bedrijfsvoering in de toekomst. Ons Intres-motto is niet voor niets: 'Doe gewone dingen buitengewoon goed', wat je als een variant kunt beschouwen op de bekende kreet 'retailing is detailing'."

Karelse begon in 1993 bij Intres. Wat zijn sindsdien volgens hem de meest opvallende ontwikkelingen geweest, kijkend naar de organisatie zelf?
"Je ziet dat Intres steeds meer faciliteiten aan haar leden is gaan aanbieden. Het pakket heeft zich enorm verbreed, van in oorsprong voornamelijk inkoop en centrale betaling tot aan de huidige diensten op het gebied van visual merchandising, marketing, accountancy, vastgoed, enzovoorts. In feite bieden we het hele spectrum aan instrumenten aan, zelf of via derden, waarmee zelfstandige ondernemers kunnen retailen. Dat is het stukje 'service' in de omschrijving van onze organisatie. Het aardige is dat, nu een aantal non-foodbranches onder druk staat, accenten aan het verschuiven zijn. Er is dan ook een voortdurende dynamiek in de retail. We hebben gereageerd op de 'roep' vanuit ondernemers om weer scherper op de inkoop te gaan focussen. Zo zie je dat de functie van het oude inkoopcombinatiebedrijf noodgedwongen sterker benadrukt wordt; een beetje back to basics dus.
Een van de gevolgen hiervan is, dat we ons bijvoorbeeld meer richten op de ontwikkeling van private labels. In de retail heb je omzetmatige uitslagen van grofweg tussen de min tien en plus tien procent, tenminste als je een gezonde verhouding hanteert tussen private-labels en merken. Met uitsluitend eigen merken kunnen de verschillen veel groter zijn, zeker in de modische branches, en kan een 'min' dus desastreus uitpakken voor een ondernemer. Onze politiek is om omzichtig met merken om te gaan; het blijft tricky business. Maar het geeft de ondernemer wel exclusiviteit en meer body in zijn marge."
Intres is steeds meer 'servicekantoor' en minder hoofdkantoor geworden, wat ook gevolgen heeft voor het profiel van de medewerkers. Karelse: "We hebben inmiddels een mix in huis van wat ik praktische, ondernemende medewerkers zou willen noemen en mensen die zich sterker op strategie en analyse richten. De eerste categorie voelt haarfijn aan wat ondernemers beweegt en met welke problemen en kansen zij geconfronteerd worden. De tweede zet lijnen uit, onder meer op basis van gegevens die naar voren komen uit marktonderzoek, rekenmodellen en managementinformatie. Voor iedereen geldt dat alle antennes gericht dienen te zijn op ontwikkelingen in de retail en dat daar vervolgens ook iets concreets mee moet worden gedaan. We zijn nu in staat om te denken zoals het grootwinkelbedrijf en dit vervolgens met zelfstandige ondernemers in de praktijk te brengen."

Samenwerking
Uit intern onderzoek is gebleken dat de tevredenheid van leden van formulebedrijven door de bank genomen groter is dan die van leden van het inkoopbedrijf. Met andere woorden: hoe intensiever de samenwerking, hoe tevredener ondernemers zijn.

"Ik wil een lans breken voor nauwe samenwerking", stelt Karelse. "En of je dat nu franchiseachtig of hard-franchise noemt doet er niet zoveel toe. Binnen Intres spreken we in het laatste geval overigens van full-service franchise. Feit is dat ondernemers die in een samenwerkingsverband opereren het beter doen dan gemiddeld. Binnen een formule kunnen er trouwens best twee groepen zijn. Dit zie je bijvoorbeeld bij First//Man of Lin-O-Lux. Deze kennen beide zowel licentienemers als franchisenemers. De bereidheid om in een franchiseformule te stappen is vooral groot onder de wat jongere ondernemers. Rond franchise bestaan nog altijd misverstanden, zelfs taboes. Eigenzinnigheid wordt soms te veel in eigenwijsheid vertaald. Zelfstandig ondernemerschap en franchising kunnen heel goed samengaan. Dit houden we ondernemers ook voor. Franchise betekent overigens ook steeds vaker de ontwikkeling van waar partnership tussen franchisegever en franchisenemer. Het ondernemen als proces vormt een steeds zwaardere belasting voor ondernemers, met al die vaak ingewikkelde wet- en regelgeving. Dan zeg ik: laat een aantal onderwerpen aan ons als organisatie over. Wij hebben de mensen en expertise in huis om onze leden te kunnen adviseren en begeleiden, mocht dat nodig zijn. Laten zij zich vooral concentreren op het winkelproces, op het vak van retailer. Dat is hún specialiteit. Binnen Intres zijn we bezig om het aantal formules te saneren door ze te concentreren, waardoor de schaal waarop de formules opereren vergroot wordt. Dit kan weer tot inkoopvoordeel leiden, waarmee we terug zijn bij de core business van de organisatie. We moeten ons als Intres namelijk in de eerste plaats bezighouden met de rendementspositie van de bij ons aangesloten ondernemers."

We kijken nog kort naar internationale ontwikkelingen op franchisegebied. "Dat blijft een probleem, zelfs voor ketens die vaak als merk begonnen zijn", aldus Jan Peter Karelse. "Je ziet wel grensoverschrijdende licenties, zoals bij Expert en Intersport. Hét grote voorbeeld in de food blijft natuurlijk McDonald's. Waarom er vanuit Nederland zo weinig 'export' van franchiseketens plaatsvindt? Je moet om te beginnen over veel kapitaal beschikken om een markt te kunnen veroveren. Want meestal is de koek al verdeeld en moet je een stuk van die koek proberen te pakken wat ten koste van andere spelers moet gaan. Een formule in een nieuw land starten betekent in de praktijk meestal dat je deze eerst met eigen winkels moet gaan 'bewijzen'. Dat is een kostbare aangelegenheid, waarbij je je als bedrijf of organisatie aanloopverliezen moet kunnen veroorloven. Dit gaat vrijwel altijd ten koste van je marges op het thuisfront. En een franchise- of retailserviceorganisatie heeft smalle marges. Daarnaast dien je een sterke organisatie in het thuisland te hebben."

Kansen en... bedreigingen
Karelse praat makkelijker over kansen dan over bedreigingen. De laatste kunnen óók kansen zijn. "Wat ik sterk vind aan Intres als organisatie is dat we een combinatie in huis hebben van sterke formulebedrijven met marktleidende namen, én zelfstandige ondernemers. En dat moeten we vooral ook zo houden. Wél zouden de formules verder moeten groeien, waarvoor extra kapitaal en mankracht, zowel kwantitatief als kwalitatief, beschikbaar gesteld dient te worden. Als het aan mij ligt, zouden onze medewerkers verder meer en meer moeten leren denken en handelen als ondernemers. Het is van groot belang de organisatie intern te versterken. Vanwege de concentratie bij ketenformules worden deze machtiger en daar zul je als Intres wat tegenover moeten kunnen stellen. Je moet een volwaardige partner kunnen blijven die ook tegengas kan geven als dat nodig is. We hebben overigens wel zware mensen in huis, maar die moeten hun aandacht soms te veel verdelen over allerhande zaken.
Een mogelijke bedreiging hangt samen met de vraag of we genoeg ondernemers kunnen vinden om onze ambities waar te maken. Iets anders waarvoor we moeten waken, is dat we ook weer niet al te veel terugvallen op onze inkoopfunctie. De balans kan ook naar de andere kant doorslaan. En bedrijfsopvolging kan een probleem zijn, al zijn we druk doende om dat traject te begeleiden. Ondernemers die op dreigen te stappen omdat ze te sterk worden en het zelf wel denken te kunnen, is een punt dat aandacht blijft verdienen. Voor het MKB in het algemeen zie ik enkele obstakels. Zo wordt het steeds lastiger voor deze categorie bedrijven om plannen gefinancierd te krijgen. Banken worden veeleisender, met alle gevolgen van dien. De groei mag niet belemmerd worden door een al te rigide financieringsbeleid. Verder vind ik de rol van gemeentes en projectontwikkelaars soms wel wat erg ver gaan. In de woninginrichting zie je bijvoorbeeld dat zelfs kleine gemeenten, samen met projectontwikkelaars, woonboulevards ontwikkelen waaraan de markt, op grond van harde cijfers, eigenlijk helemaal geen behoefte heeft. Ondernemers laten zich dan meeslepen door megalomane bestuurders, komen terecht op dure meters terwijl het rendement in de winkels enorm onder druk staat. De consequenties laten zich raden. Ik ben dertig jaar geleden begonnen bij wat nu de CBW heet, de Centrale Branchevereniging Wonen, de brancheorganisatie voor woninginrichters. Als ik kijk naar de omzet per vierkante meter begin jaren zeventig en naar het huidige cijfer, dan is dat amper toegenomen. Het is nog steeds ongeveer 800 euro per vierkante meter vvo."

Tot slot scheren we langs enkele hoogte- en dieptepunten van de afgelopen elf jaar. "Ik vond mijn laatste jaar bij Intres absoluut een hoogtepunt. Met een afgeslankte directie en organisatie hebben we het voor elkaar gekregen om onder meer de hoogste nettowinst van de afgelopen tien jaar te behalen. En, heel belangrijk: we hebben dat niet bij de leden weggehaald en de leden zijn ondanks -of dankzij- de slechte marktomstandigheden weer wat tevredener over de organisatie geworden. Misschien was er, zoals nu, trouwens wel een crisis nodig om dat te kunnen bereiken. Andere prestaties zijn de fusies met Beco en de komst van Centurion, met 130 winkels, vorig jaar. Dieptepunten waren de ontwikkelingen rond Harvest en Livera Duitsland, waar we inschattingsfouten gemaakt hebben. Ook de meubelformule Fly, met meeneemmeubelen, is niet van de grond gekomen. Maar ja, ook dat is ondernemen. Ik ga in ieder geval met een goed gevoel weg: Intres is de afgelopen periode een belangrijke speler in het Nederlandse retaillandschap geworden. We staan er al met al weer beter voor dan tien jaar geleden. Maar ik zal de goede onderlinge band met mijn medewerkers én mijn leden wel erg missen", aldus Jan Peter Karelse.

Reinold Vugs