De retailwereld staat op scherp. De Albert Heijnen, Dirken en Super de Boers rollen over elkaar heen. Aldi en Lidl kijken geringschattend toe. V&D likt zijn schrijnende wonden van jarenlang achterstallig onderhoud. Filialen gaan dicht, mensen staan op straat. Van bedrijfscultuur is geen sprake, laat staan van interne dynamiek. De echte proactiviteit bij deze bedrijven van weleer maakt plaats voor reactiviteit. Albert Heijn laat zich verleiden tot het laatste wapen: de prijs. Wetende dat kamikaze marketing funeste gevolgen kan hebben voor de formule en voor het zorgvuldig opgebouwde menselijk kapitaal: de bedrijfscultuur. Wetende dat de gekozen doelgroep, de prijskoper, het woord ‘trouw’ niet in het huishoudboekje heeft staan. Prijskopers zijn maar aan één ding trouw: de prijs. De meerwaarde van de formule wordt vertroebeld, het merk wordt wazig.
Kennelijk toont zich vandaag de dag het verschijnsel ‘retail’ op de brakke grond van defensieve strategieën van korte termijn drift in kwakkelende economieën. Jammer maar waar. Twee jaar geleden was je er nog trots op om bij Albert Heijn te werken, nu ben je onderdeel van een zwalkend merk en zoek je naar nieuwe waarden voor jezelf.
Want het gaat om waarden. De bezinning daarop wordt pas echt relevant als het slecht gaat. Want als het goed gaat en niet op kan, waarom zou je je dan bezinnen? Maar als die bezinning op waarden aangejaagd wordt door het economische perspectief, geldt dat voor drie niveaus:

Soms wordt ook het maatschappelijk niveau daarbij als onderliggend kader ter discussie gesteld, maar daar heb je Pim Fortuyns voor nodig om dat aan te zwengelen.
Denk nu niet dat die waardeklimaten volledig overlappend moeten zijn om tot een ideale werksituatie te komen. Dat komt wel voor bij religies, met name als zij ‘fundamenteel’ worden beleefd. Daar is het onderscheid tussen individuele en collectieve belevingen niet aan de orde. Sterker nog: het dogma van het geloof legt ‘top down’ waarden als maatgevend en gebiedend op en dan worden het normen. Dat kan gevaarlijke situaties oproepen, ons allen bekend. Het bedrijfsleven van vandaag evenwel toont dit soort verschijnselen nauwelijks meer. Vroeger bij sterk paternalistisch geleide ondernemingen wel. Waarden zijn subjectief en vaak individueel terwijl normen veelal objectief en collectief worden beleefd.
Juist in de onderneming kan het spanningsveld tussen individuele en collectieve waarden een positief, levend geheel van tegenstellingen opleveren. Maar wel met een gezamenlijk doel. Dat doel is het succes van het externe merk. Dus tegenstellingen tussen individueel en collectief prima! Dat houdt de dynamiek erin. Maar voorwaarde is wel dat de verschillen niet groter zijn dan de overeenkomsten. Als dat wel het geval is heb je een onbestuurbare onderneming met alle gevolgen van dien.
De zogenaamde ‘waardendominantie’ vormt dan de basis voor de gezamenlijke bedrijfscultuur. Je zou het zelfs de basis van de ‘toegevoegde’ waarde van het bedrijf kunnen noemen.

Goed geleide en inspirerende organisaties zorgen voor een dynamische balans tussen de twee waardenstelsels. Een vorm van -zoals dat wel eens wordt genoemd- constructieve wrijving.
Onderstaande schema’s laten zien, hoe een bedrijf zich via de waarden typeert: figuur 1 toont de ‘waardendominanties’ terwijl figuur 2 de spanningsvelden binnen de onderneming demonstreert.
Het verdient aanbeveling om intern binnen uw organisatie eens te inventariseren hoe het met uw bedrijfscultuur is gesteld.
Het wil nog wel eens voor verrassingen zorgen en… repareer het dak maar eens zolang het zomer is. Voor je het weet is het herfst en dan kun je je interne merkbeleving wel vergeten.