Over het simpele feit dat winkels een merk -moeten- zijn is flink geschreven. Logisch toch? Als er concurrentie is -en dat is er- moet je voorkeur creëren. En hoe doe je dat? Door je te onderscheiden natuurlijk. Enfin, dat onderscheid heet identiteit oftewel merkwaarde. Genoeg daar over, want nu begint het pas.
De prangende vragen zijn: Waar sta ik dan wel binnen dat concurrentieveld? Wie was ik ook al weer? En ben ik nog wel interessant voor het publiek in dat veld? Is de perceptie van mijn positie er één van bruisende vitaliteit of kunnen we het op termijn wel ‘schudden’? Het probleem is daarbij, dat de keuze van de plek in de markt geen statisch gegeven is. Er is eigenlijk maar één ‘constante’, één echte zekerheid in ons (zaken)leven en dat is verandering. Dat betekent, dat het kiezen van de plek een periodiek ritmisch proces is. Herijken van de zo deftig genoemde ‘positionering’.
Positioneren is net surfen. Je gaat met de golven mee, wijkt af, corrigeert. Maar je houdt de horizon in de gaten, de uiteindelijke richting. Die richting is het profiel van de onderneming, dansend op de golven van de conjunctuur en concurrerende krachten.
Neem Albert Heijn. De pers staat bol van het feit dat ’s lands grootste kruidenier marktaandeel verliest. Vele deskundologen laten hun licht schijnen over de zogenaamde ramp die Albert Heijn treft. Het management zou de weg kwijt zijn. Kletskoek. Albert Heijn heeft indertijd gekozen voor kwalitatieve pluswaarden bestemd om het dagelijkse leven aantrekkelijk te maken. Het product moet betaalbaar zijn, maar het formuleaccent is niet prijs. Daar heb je discounters voor. In een neergaande conjunctuur is prijsoriëntatie primair. Oké, Lidl, Aldi en Dirk liggen nu meer in de focus van de budgetterende consument en spinnen er garen bij.
Het marktaandeel van Albert Heijn zakt dus omdat hun plek minder aantrekkelijk is in een recessie en Albert Heijn legt nu in het brede assortiment meer nadruk op prijsvarianten als eigen merk en ‘Euroshopper’. Dat is geen paniek. Dat is het noodzakelijke surfgedrag van de winkelier met focus op de ooit gekozen horizon. Als de tijden weer beter worden over een paar jaar, klimt Albert Heijn weer richting 28 procent en hebben de Aldi’s van deze wereld het nakijken. Kortom er zijn eigenlijk een drietal invalshoeken voor retailmarketing, te weten voordeel, kwaliteit en het toverwoord ‘leuk’. Nu we de laatste ons even niet kunnen permitteren, schakelen we door naar de eerste. Logisch.
Niet voor niets hebben de strategen van Ahold indertijd Schuitema, C1000 dus, voor driekwart overgenomen. Daarmee is de Ahold positie veiliggesteld, zoals Vendex dat doet met Hema en Bijenkorf en vele anderen. Goedkopere warenhuizen zijn indertijd opgericht om de consument in een ‘tangbeweging’ te kunnen vatten. Goede tijden, slechte tijden in één huis. Galerie Lafayette in Frankrijk heeft Monoprix, Kaufhof had Kaufhalle en het Zwitserse warenhuis Globus de keten Au Bon Marché om die reden. Je mag het ook risicospreiding noemen. Dat alles heeft met de plek in de markt te maken, positionering dus in goede en slechte tijden.
De criteria die gelden voor de juiste plek zijn divers en veelal afhankelijk van de branche, het bedrijfstype en het concurrentieveld. Michael Porter, befaamd marketingwetenschapper in de Verenigde Staten, maakte een model via de criteria assortimentbreedte en meerwaarde (figuur 1).
Wat je ziet is dat er kennelijk een plek over was, net onder het midden, die op voortreffelijke wijze is ingevuld door de zogenaamde ‘verticalen’ zoals Nike, H&M en Zara.
Hadden bedrijven als C&A, P&C en Kreymborg dit gebied geclaimed, dan zouden ze vitaal en winstgevend geweest zijn. U kent de ontwikkeling. Herijken van je plek is kennelijk een levensnoodzaak.

Dave Janssen
(groepsvoorzitter van Channel Panel Retailconsultants)