Inkopers worden nog wel eens een beschermde diersoort genoemd. In de afgelopen decennia werden vele detailhandelsondernemingen 'inkoopgeleid' genoemd. Men bedoelde daar eigenlijk mee, dat de inkoopfunctie binnen de organisatie het te vertellen had en dominant was als het ging om beslissingen t.a.v. de marketingstrategie. Dat veroorzaakte -en nog steeds- intern bij vele bedrijven wrevel bij de verkoop- en marketingfuncties. Immers zij waren dagelijks met de klant bezig en hadden verstand van leef- en koopgedrag van de consument.
Die frictie bestaat nog steeds en zal waarschijnlijk blijven bestaan. Sterker nog, het houdt de organisatie scherp, alert en creatief om tot de juiste aanpak te komen op korte en lange termijn. Dat is meer dan ooit van belang in een sterk concurrerende verdringingsmarkt die 180.000 winkels dag in dag uit ervaren.

Het behoeft geen betoog, dat de frictie altijd moet leiden tot constructieve oplossingen. Het is het management van het winkelbedrijf dat alle geledingen van de organisatie als het ware orchestreert. Met als uiteindelijk doel de voorkeurspositie van het winkelmerk te versterken en uit te bouwen. Makkelijk is dat niet. Integendeel, het wordt steeds complexer. Natuurlijk blijft het 'karakterologische' verschil tussen inkoop en verkoop bestaan. Grofweg zou je kunnen zeggen dat inkopers 'heersen' en verkopers 'dienen'. Inkopers beheersen het achterwaartse traject historisch gezien vanuit hiërarchisch denken en handelen. Immers zij vertegenwoordigen de 'macht' in de keten met hun budget als wapen in de commerciële arena. Verkopers hebben een 'verzorgende' taak en instelling. Het heet niet voor niets 'verzorgingsgebied'. Vaak worden inkopers als introvert en verkopers als extravert aangemerkt.

Dat zal best een kern van waarheid hebben, maar het gaat om meer. In feite fungeert de inkoper als een soort merkartikelfabrikant met een smal, vraagverwant aanbod. Hij/zij streeft ernaar binnen de verticale bedrijfskolom het marktaandeel van zijn assortimentsgroep te verhogen. Zijn aandacht richt zich op het hem toevertrouwde deel van het assortiment. Hij wordt afgerekend om de omzet en de marge daarvan. De verkoop daarentegen presenteert de totaalformule in het verzorgingsgebied. Het kwam nogal eens voor dat die aandacht van de inkoper conflicteerde met de totaaluitstraling van de formule. Niet alleen op de winkelvloer, maar ook in de communicatie via media met de klant. Ik heb in het verleden warenhuisadvertenties gezien waarin nachtmode en kattenbrokjes in één beeld werden gepresenteerd. Die inkoper moest op dat moment zijn artikelgroep accentueren, want anders 'haalde hij zijn omzet niet'. Het gewenste plaatje evenwel werd wel afgebroken. De bekende retailparadox deed zijn -verkeerde- werk. De paradox tussen formuledenken en het pushen van deelgebieden van de winkelactiviteit aan de ene kant en korte en lange termijn aan de andere kant.
Maar er is meer… We werken met z’n allen in een bedrijfstak die gemiddeld (food en non-food bij elkaar) niet meer dan circa 3% van het omzetrendement haalt. Met 700.000 mensen hebben wij een winst van circa € 2.5 miljard. Ter vergelijking: de ING-groep doet in zijn eentje het dubbele. Het fijnslijpen van al die rendementsfactoren heeft een heftige invloed gehad op het functioneren én het functieprofiel van de inkoop.
Leerde diezelfde inkoper in de jaren 70 en 80 te evolueren van artikelkoper naar conceptontwikkelaar afgerekend op omzet en marge, nu (sinds zo’n 10/15 jaar) wordt hij een kostenbewuste teamplayer. Marge mag interessant zijn, maar als de kosten op de productgroep uit de pan rijzen, heb je een echt probleem.
Het samenspel tussen in- en verkoop is in het winkelbedrijf een sleutel tot succes geworden. Sedert de negentiger jaren ontstaat een zoekproces naar nieuwe organisatievormen die de beide functies tot één geheel smeden. De rendementsfactoren omzet, marge en kosten in één hand. Sommigen noemen het 'category management', anderen creëren productgroepdivisies. De inkoper 'heerst en dient' in een simultaan schaakspel met consument, fabrikant en de interne organisatie. Hij/zij heeft ontdekt dat marge onlosmakelijk verbonden is met omzetsnelheid. Dat de drie 'm-en'; mensen, meters en media-inspanningen toegerekend moeten worden aan assortimentsontwikkeling.
Logistiek was vroeger een interne functie, nu is het een marketingtool van het hoogste belang.

Marktkennis, productkennis, logisticus, verstand van productieprocessen, manager, teamplayer en communicator. Vele bedrijven zien de metamorfose ontstaan van de inkoper als visionaire solist naar professioneel management. Het 'kopen uit het koffertje' is definitief beëindigd. De kassa stuurt de inkoop, sterker nog: hij stuurt het hele retailproces, waar die inkoper nog steeds 'dominant' is. Inkopen is verkopen. Voor franchisenemers een goed gevoel dat ze dit ingewikkelde proces hebben uitbesteedt.

Dave Janssen
(groepsvoorzitter van Channel Panel Retailconsultants)