Neem een strategisch rustpunt
 Er
komen in de toekomst franchisenemers in de knel, met name omdat hun franchisegever
het ingewikkelde concurrentiespel niet kan volgen. Hij heeft geen duidelijke strategie,
is te kleinschalig en levert onvoldoende toegevoegde waarde aan zijn franchisenemers.
De oorzaak daarvan ligt vaak al vroeg in het franchisetraject, waarin startende
franchisegevers -zonder uitzondering- opnieuw het wiel uitvinden, terwijl elders
in de markt een franchisegever de oplossing al lang geïmplementeerd heeft.
Die zal er op zijn beurt geen probleem in zien als een collega-franchiseketen
zich meldt om (tegen betaling) gebruik te maken van de aanwezige kennis, ervaring
en infrastructuur. Hiermee helpen beide bedrijven elkaar, de één
kan aanhaken aan bestaande systemen, de ander ervaart dat zijn ontwikkelingskosten
terugverdiend worden. Een echte win-win situatie.
In beginsel hebben alle bedrijven vergelijkbare vraagstukken en zijn organisatorische
knelpunten van een groeiende franchiseketen van tevoren te voorzien. Iedere franchisegever
in bijvoorbeeld de detailhandel heeft te maken met inkoop, voorraadadministratie,
logistieke en administratieve processen, financiële en juridische zaken en
nog veel meer. Dit zijn vraagstukken, die door een meer ervaren keten in de loop
van de tijd zijn opgelost. Een nieuweling moet dit weten en zich realiseren dat
hij zijn voordeel kan doen met beproefde oplossingen. Franchising is standaardisatie,
dat geldt niet alleen voor franchisenemers, maar ook voor franchisegevers.
Waarom gebeurt dit niet? Beginnende franchisegevers zijn vooral bezig met operationele
vraagstukken, die gepaard gaan met de start en de ontwikkeling. En plotseling
moeten er oplossingen komen voor vragen die gepaard gaan met groei. Weer zoekt
men zijn vlucht in operationele oplossingen. Het ontbreekt veel startende franchisegevers
aan een duidelijke strategie en een beeld van de alternatieven. Er is geen analyse
gemaakt waarin de toekomstige knelpunten worden gesignaleerd. Men is strak gericht
op de eigen keten en ontwikkeling daarvan. Effectiviteit staat hoog in het vaandel,
operationele efficiency is een onbekend begrip. Eigenlijk moet een franchisegever
een strategisch rustpunt inbouwen, waarbij hij na bijvoorbeeld vijf vestigingen
onderzoekt of zijn dan bestaande infrastructuur geschikt is om op langere termijn
de noodzakelijke toegevoegde waarde te leveren. Vergeet niet: het gaat over de
continuïteit van een keten en zijn franchiseondernemers.
In dit rustpunt komt dan de grote vraag aan de orde: zijn wij als franchisegever
in staat op eigen kracht de noodzakelijke organisatie, logistieke en administratieve
processen op te bouwen, of kunnen wij beter aanhaken bij een bestaande organisatie
die dit al voor elkaar heeft. In het verlengde hiervan liggen investeringen, het
terugverdienen, de consequenties van een beslissing voor franchisenemers en hun
concurrentiepositie.
We spreken hier slechts over uitbesteding van administratieve processen, de kern
van de formule en de eigenschappen daarvan liggen waar ze zaten, bij de franchisegever.
Ten behoeve van de rentabiliteit van de organisatie en de professionaliteit naar
de franchisenemer worden bepaalde processen uitbesteed aan een partij die goedkoper
en beter geschikt is. Niets minder, maar ook niets meer.
Neem eens een rustpunt, want het gaat over een vraag die de continuïteit
van de keten sterk kan beïnvloeden.
Jan Bezemer, hoofdredacteur |
