Niet direct een gouden greep
Waar vooral fervente aanhangers van e-commerce en technisch aangestuurde
promotors van het worldwideweb een snelle ondergang van de traditionele detailhandel
voorspelden, wijst de tussenstand voorlopig een forse voorsprong uit voor de "traditionele"
bedrijven. Maar dan wel voor die traditionele bedrijven die een forse internetinspanning
hebben gedaan en blijven doen.
Omroepbedrijf CNN heeft in de herfst van 2000 een onderzoeksbureau opdracht
gegeven uit te zoeken wat er terecht is gekomen van de opgeblazen verwachtingen
die dot.com- bedrijven hun aandeelhouders hadden voorgehouden toen zij met bakken
geld aan de gang gingen om de wereld te veroveren. Want de hele wereld werd je
afzetgebied. Eind oktober 2000 kwamen de onderzoekers met de conclusies en hadden
zij uitgerekend dat de beleggers in 280 aan de beurs genoteerde dot.com-bedrijven
in de loop van 2000 een bedrag hebben zien verdampen van (omgerekend) € 2.000
miljard, ofwel het getal twee met twaalf nullen, waarvan het meeste verlies viel
tussen maart en september. Maart was het hoogtepunt in de beurskoersen en september
het laagste. Een onthutsend groot bedrag dat ieder bevattingsvermogen te boven
gaat en waarin de grandioze papieren winst van het begin werd omgezet in keihard
verlies. Waarmee voorlopig alle sprookjes en opgeklopte voorspellingen van internet-goeroes
krachtig onder de zoden zijn gedrukt: dot.com is knock-out!
Nu kun je stellen dat dit de maximale verliezen zijn die de gezamenlijke beleggers
hebben geleden en niet de resultaten van de bedrijven zelf. Maar de bedrijven
zelf ging het nauwelijks beter. Een analist berekende dat er in juni 2000 ongeveer
300 beursgenoteerde business-to-consumer web-bedrijven waren, waarvan 5 winstgevend.
Hij verwacht dat over 3 jaar er hooguit 15 tot 20 winstgevend zullen zijn.
De harde lessen
De snelheid waarmee de teloorgang van de internetbedrijven wordt geïllustreerd
heeft iedere financiële deskundige met stomheid geslagen. Zaken die met internetsnelheid
werden gelanceerd zijn met diezelfde internetsnelheid naar de knoppen gegaan.
De meest kwetsbare typen internetbedrijven bleken de sites te zijn die moesten
leven van advertentie-inkomsten en de sites van de web-retailers. In onze situatie
in de franchisewereld interesseert ons de laatste groep het meest.
De web-retailers hebben het belang van een goede infrastructuur schromelijk onderschat,
net als de hoeveelheid logistiek werk die zij zouden moeten doen om de traditionele
detailhandel te kunnen evenaren. Bedrijven die werden verondersteld als een "virtuele
organisatie" te werken, bleken na verloop van tijd net zulke grote magazijnen
en voorraden (én daarbijbehorende kosten) te hebben als detailhandelaren
uit de "oude economie". Tegen deze achtergrond is zelfs Amazon.com als
een traditioneel opererend bedrijf gekwalificeerd, met meer dan $ 350 miljoen
vaste activa en $ 164 miljoen voorraad. Sommige web-retailers ontdekten dat het
werven van nieuwe klanten aanzienlijk duurder uitkwam dan men had verwacht.
Om de zaak nog verder te verslechteren begonnen de traditionele detailhandelaren
met een tegenoffensief en installeerden hun eigen websites. Eén van de
zichtbare gevolgen daarvan is dat Barnes & Noble, als lang gevestigde boekhandel,
de plaats van Amazon op het net heeft ingenomen. De traditionele handel blijkt
een sterke concurrent en maakt nu jacht op de wat hulpeloze web-retailers, daarin
gesteund door grote investeerders.
Veel van de succesvolle internettoepassers blijken traditionele handelsbedrijven
te zijn, die dank zij hun investeringen in het internet flinke bezuinigingen op
andere operationele kosten kunnen realiseren en hun klanten beter bedienen.
| |
 |
Gevolgen voor franchising
Nu blijkt dat het openen van een website zonder bedrijf er achter vrijwel steevast
tot mislukking leidt, begint er ook wat meer helderheid te ontstaan over de werkelijke
impact van e-commerce op de bedrijfsvoering. Want die is er wel degelijk en zeer
diepgaand, zo stelt onder andere ook professor Willem Verbeke (Erasmus Universiteit).
Verbeke (NRC Handelsblad 1 november 2000) zegt: "Het gaat om het managen
van totaalprocessen: strategie, personeel, inkoop, logistiek en vooral een sterk
merk. Amazon.com legt op ieder verkocht boek bijna $3 toe voor de bezorging. Voor
dat bedrijf is logistiek het grootste probleem".
Het gaat te ver om te beweren dat daarmee voor gevestigde bedrijven er weinig
bedreiging is, maar ook voor hen geldt dat het totaalproces moet kloppen. Franchiseorganisaties
bevinden zich in die zin in een gunstige uitgangspositie (maar niet meer dan dat!),
omdat zij beschikken over een gevestigd merk, een gespreide distributieorganisatie
en schaalvoordelen. Maar tussen de regels staat hier dat dit slechts opgaat voor
die franchiseorganisaties die over de potentie beschikken om alle benodigde kennis
te absorberen, deze om te zetten in een degelijk businessplan en de conclusies
te implementeren. Bij die implementatie moet men dan nog in staat zijn om meerdere
afzetkanalen naast elkaar te bedienen.
Vooral voor franchises in de detailhandel (food en non-food) is het slechts voor
weinige bedrijven weggelegd om e-commerce op een duurzame wijze in de bedrijfsvoering
te verankeren. Want de basis is schaalgrootte, zowel organisatorisch, financieel
als marketingtechnisch.
Marketing met behulp van internet is een must en haalbaar voor iedere franchisegever,
schaalgrootte is hiervoor niet direct een hindernis. Succesvolle verkoop via internet
is vooral voorbehouden aan de grote retailers in bepaalde productgroepen. Een
Nederlands voorbeeld is Bruna, dat van meerdere kanten lof kreeg toegezwaaid over
zijn internet aanpak. "De kracht zit in de combinatie van fysieke en virtuele
outlets", aldus Ronald Pieters, toenmalig directievoorzitter van Bruna, in
Internet Retail (voorjaar 2000). En elders: "Van de mensen die via internet
bestelt komt 80% het boek ophalen in de winkel".
Wie zijn verhaal in zich opneemt merkt direct dat het goed opzetten van een internetstrategie
gekoppeld aan een bekend merk en bestaande bedrijvigheid zijn vruchten afwerpt,
maar geen eenvoudige klus is. Met haar 510 winkels (waarvan ruim 400 in franchise)
is Bruna een bedrijf dat de schaalgrootte heeft en aantrekkelijke producten verkoopt
om succesvol een nieuw afzetkanaal aan te boren.
| |
 |
De relatie franchisegever - franchisenemer
E-commerce opent voor een franchisegever een nieuw afzetkanaal dat geen grenzen
kent. En aangezien in veel franchiseovereenkomsten met beschermde rayons wordt
gewerkt ligt er potentiële conflictstof. Een beschermd rayon stipuleert als
zodanig niet dat een daarin wonende klant het eigendom is van de franchisenemer,
want de mededingingsregels stellen dat een franchisenemer passieve verkoop mag
plegen in andere beschermde gebieden. Daartoe mogen ook eigen vestigingen van
een franchisegever worden gerekend. Anders wordt het, als een franchisegever actieve
verkoop gaat plegen via het internet en daarmee in één klap het
hele land als klant kan krijgen.
Er is weinig fantasie voor nodig om actieve verkoop in een beschermd rayon als
een inbreuk te beschouwen. Daarmee wordt de discussie ogenschijnlijk al een stuk
eenvoudiger, want de verkoop via internet door de franchisegever zou in een gegeven
geval als een verkoop van de franchisenemer beschouwd moeten worden. Maar de werkelijkheid
is wat weerbarstiger, want verkoop via internet heeft zo zijn eigen procedures
en die kosten geld. De opbouw van het kostenplaatje ziet er anders uit. Dus het
is wat te kort door de bocht om te stellen dat iedere verkoop via internet automatisch
de kassa bij de franchisenemer doet rinkelen voor het bruto bedrag van de aankoop.
De opbouw en onderhoud van een internetsite, de verwerking van transacties, geld-
en informatiestromen brengen kosten mee en die zullen moeten worden opgebracht
uit de opbrengst van een transactie. Dit zal voor vele franchisegevers met een
website nog de nodige hoofdbrekens kosten. Essentieel is dat er een juist inzicht
komt in de investeringen en werkelijke kosten van een internetsite en dat deze
kosten moeten opwegen tegen de baten. Sommige investeringen leveren pas na verloop
van tijd een rendement op en ook hiermee zullen franchisegever en franchisenemers
rekening moeten houden.
Principieel is het juist dat een verkoop in het beschermde gebied van een franchisenemer
hier thuishoort, maar dit principe brengt mee dat een franchisenemer de daarmee
gepaard gaande kosten draagt. We hoeven niet direct te veronderstellen dat bij
iedere verkoop een verlies wordt geleden (zie het Amazon voorbeeld), maar een
gouden greep zal een nieuw afzetkanaal zeker niet direct zijn. Franchisenemers
zullen moeten beseffen dat er aan deze medaille twee zijden zitten.
| |
 |
Discipline
Naast het kostenaspect zal van de franchisenemer discipline worden gevraagd. Een
website met bestelmogelijkheid suggereert naar de klant "snelheid" en
"actualiteit". Als een franchisenemer vindt dat hij een onmisbare schakel
vormt in de logistiek zal hij de goederen op voorraad moeten hebben. Het "dit
artikel komt met de volgende zending mee en dat zal ergens volgende week zijn",
doet ernstig afbreuk aan de geloofwaardigheid van een flitsende website. Dit punt
van snelle service zal met een website meer gewicht krijgen in de beoordeling
van de klant dan het thans in de "conventionele" situatie heeft. Een
franchisenemer die ten volle wil profiteren van de gezamenlijke inspanningen om
met een website de verkoop te stimuleren zal zichzelf de nodige discipline moeten
opleggen.
Een prominente website in een franchise vereist een nog betere interne communicatie
door de franchisegever. Dagelijks wisselende assortimenten en aanbiedingen via
een website kunnen niet meer worden medegedeeld via een papieren weekbericht.
Gelukkig kan met dezelfde internet-architectuur een dergelijk vraagstuk worden
opgelost. De franchisegever zal het oog moeten houden op de verkopen via de site
en de voorraadpositie in zijn keten. Een extra afzetkanaal brengt niet geringe
extra zorgen en inspanningen.
Betrokkenheid van de franchisenemer is een vereiste, want het is nog niet zo lang
geleden dat bij Yves Rocher de combinatie van franchisewinkels en een centraal
postorderbedrijf in ons land tot problemen heeft geleid. Doordat de catalogus
lagere prijzen hanteerde dan de winkel, werden de winkels gedegradeerd tot goedkope
voorlichtingscentra voor de consument, die zijn/haar spullen per postorder bestelde.
Een verkeerde internetstrategie binnen een franchiseketen kan hetzelfde effect
hebben, namelijk franchisenemers die niets verdienen en hun deuren moeten sluiten.
Een franchisegever met internetambities (en wie heeft die niet) zal een middenweg
moeten vinden tussen "high tech" en "high touch", d.w.z. zijn
internetstrategie zodanig vorm moeten geven dat hij nieuwe klanten aantrekt en
de bestaande niet van hem vervreemdt of afstoot, want het is dodelijk een groep
klanten de indruk te geven dat zij zonder internetaansluiting niet meer meekomen.
Ook in de relatie met de franchisenemer zal hij een balans moeten vinden tussen
"high tech" en "high touch". De franchisenemer zal open moeten
staan voor de nodige aanpassingen en zich niet moeten ingraven achter de inhoud
van zijn franchiseovereenkomst.
Impact van e-commerce op de franchiseovereenkomst
Een contract is een sluitstuk en geen begin, hoewel in diverse publicaties wel
anders is gesuggereerd. In het voorwoord van deze Franchise+ staat mijn mening
daarover al op papier en ik verwijs voor dit onderwerp graag daarnaar.
Extra dimensie
De invloed van e-commerce zal snel groter worden en franchisegevers hebben er
een front bij gekregen waaraan ze oorlog moeten voeren. Concurrentie is niet meer
beperkt tot de fysiek zichtbare winkels (zowel in detailhandel als dienstverlening),
maar heeft een dimensie er bij. Voor de ene keten zullen de gevolgen groter zijn
dan voor de andere, maar ook een kapper kan internet niet wegwuiven, want het
is een prima middel voor actuele informatie, promotie, aantrekken van nieuwe relaties
en... werving van franchisenemers.
drs. Jan C. Bezemer |
