Franchisen in het buitenland

Je formule exporteren naar het buitenland moeilijk? “Het is ingewikkeld, soms nog ingewikkelder dan het eerst leek, maar het is wel een uitdaging die je jezelf stelt”, zegt Theo de Wit, als directeur Europa bij Pirtek expert in het internationaal franchisen. “In een ander land loop je tegen verschillen en verrassingen aan en als je blijft denken dat het thuis beter is, kun je beter thuis blijven.”

Drs. Theo de Wit is European Director Business Development Pirtek Europe, zo staat er op zijn kaartje. Hij is in 1998 begonnen als eerste franchisenemer in Nederland van Pirtek – een mobiele één-uur-service voor hydrauliekslangen – en kent dus alle ins en outs van het (internationaal)  franchisen. Dat geldt vooral ook voor de omgang met buitenlandse zakenpartners, iets waar veel formulemanagers voor terugschrikken. “Je hebt natuurlijk te maken met verschillen, maar daar gaat het om, daar moet je mee aan de slag. En dat moet je wél leuk vinden!” Vaak genoemd als struikelblok, zijn de verschillen in regelgeving. “Maar die zijn het minst belangrijk”, vindt hij. “Dat moet je gewoon overlaten aan iemand die er verstand van heeft.

Je moet overal een landsman hebben, die je goed aanstuurt en controleert, maar die zelf ook eindbeslissingen kan nemen. Bij ons is dat een landendirecteur in loondienst en geen master franchiser, omdat we, zeker in het begin, de formule scherp onder controle willen houden.” Het bezwaar dat het moeilijk is om zo iemand te vinden, wuift hij weg: “Dat is een kwestie van een lokale headhunter inschakelen en net zo lang zoeken tot je de goede vindt.” Die investering moet je ook kunnen doen, als internationaal expanderende formule: “Als je geen kapitaal achter je hebt staan, moet je er niet aan beginnen. Je kunt pas internationaal gaan uitbreiden als je geld hebt om te investeren en niet als je geld nodig hebt om de groei elders te financieren.”

Kern van de formule

De verschillen in gebruiken en gewoonten zijn veel interessanter – het woord moeilijk wil de Pirtek-directeur niet in de mond nemen. “Je wordt daardoor gedwongen om na te denken, om nauwkeurig te definiëren wat je als formule eigenlijk doet. Je kijkt naar de kern van je formule, naar wat je echt moet behouden, en naar zaken in de periferie, die je eventueel kunt aanpassen aan de lokale markt. Bij Pirtek liggen die zaken vooral in de marketing; het product – het snel vervangen van kapotte hydrauliekslangen – is vrijwel overal hetzelfde. Wat je wel en niet aanpast, is van te voren slecht te bepalen. Dat men iets niet gewend is, wil niet zeggen dat het niet kan. Maar daar heb je natuurlijk je pilots voor.”

De culturele verschillen tussen de Europese landen zijn groot. Theo de Wit: “Het eerste opvallende verschil tussen Engeland – met de Verenigde Staten overigens – en de rest van Europa is de wens om tot consensus te komen. In Engeland zijn de formules veel harder, daar wordt een beslissing genomen over bijvoorbeeld het wisselen van een leverancier en die beslissing wordt medegedeeld aan de franchisenemers. En dat wordt ook geaccepteerd, het gezag moet gevolgd worden. Breng je er iets tegenin, dan wordt het vaak als een regelrechte opstand ervaren. In Nederland is het zo dat we eerst een werkgroep gaan vormen die over alle voor- en nadelen overlegt. We willen er graag met elkaar uitkomen. Dat kun je eigenwijs noemen, maar het geeft ook de betrokkenheid aan van de ondernemers. Het is een andere manier van communiceren. In Duitsland is het nog sterker. Duitsers willen alles nog meer doordiscussiëren dan wij. Ze willen meer zekerheid hebben en dus meer details weten, omdat ze risico’s zoveel mogelijk willen uitsluiten.”

In pak en met strop

In Frankrijk en België liggen de gezagsverhoudingen heel anders dan in Nederland, vindt De Wit. “Daar is een grote afstand tussen de baas en de werknemer. Wij zijn als Pirtek gewend om naar bedrijven toe te gaan. Onderdeel van onze marketing is dat onze monteurs de uitvoerende medewerkers aanspreken, want zij weten waar je het over hebt. Maar in Frankrijk en België werkt dat niet. De baas beslist, de werknemer mag geen beslissing nemen. Dat is ongeveer hetzelfde als dat hier in Nederland de vertegenwoordiger van kopieerpapier de directeur te spreken vraagt. Die wil niet weten waar het papier vandaan komt, als het er maar is. Daarom werken we in die landen met vertegenwoordigers, die in pak en met strop bij de beslissers langsgaan.”

Nog een voorbeeld: “In Duitsland mag ik alle franchisenemers bezoeken. Als ik de directeur Duitsland bel, doet hij daar helemaal niet moeilijk over. Maar in Frankrijk is men daar heel terughoudend in. Daar ben ik als directeur Europa  toch het controlerend gezag dat langskomt. Daar moet je rekening mee houden. Als je teveel van jezelf uitgaat, kunnen mensen om je heen zich wel eens niet op hun gemak voelen en dat moet je zien te voorkomen. Je kunt hier bedenken van ‘hoe kunnen ze het verzinnen’ maar in een ander land gaat het gewoon anders. Kun je je daar niet aan aanpassen en blijf je denken dat thuis alles beter is, dan kun je beter thuisblijven.”

Cijfertjes

Voor wat betreft de financiering zijn er niet zulke grote verschillen, zegt Theo de Wit, die vóór zijn franchisetijd als accountmanager bij ABN AMRO werkte. “De banken zijn overal terughoudend. Een formule opstarten is nu eenmaal risicovol en dat moet gewoon met eigen geld. Eenderde is daarbij vrij normaal. In het ene land is het wel iets makkelijker dan in het andere. In Nederland en Engeland hebben banken gespecialiseerde afdelingen voor franchise en die kunnen meestal meer voor je betekenen dan banken in andere landen. Soms worden bijvoorbeeld dezelfde normen gehanteerd als bij een geheel zelfstandig ondernemer. Ik was laatst in Denemarken en daar bestaat wel een staatskrediet, maar dat geldt dan weer niet voor franchisers.”

De begeleiding van franchisenemers op financieel gebied heeft nog wel eens wat voeten in de aarde, zeker als het om culturele aspecten gaat. “Ik heb, toen ik nog directeur Benelux was voor Pirtek, in Nederland de benchmark opgezet. Later volgden ook de andere landen. In Nederland krijgen we onze cijfertjes altijd heel vlug, zonder problemen. Maar in Duitsland…! Daar kwam een heel reglement met advocaat en al aan te pas! Wij dachten toen van ‘waar is dat nou voor nodig, dat staat toch in je franchisecontract’ – ook de verplichting om vanuit de formule ondersteuning op financieel gebied te leveren. Toen ik vroeg om die gegevens, om die internationaal te vergelijken, kon dat niet. In het reglement stond dat de cijfers alleen maar mochten worden ingezien door medewerkers van Pirtek Duitsland en ik was van Pirtek Europa …. Toen heb ik gezegd: of je geeft me de gegevens of je geeft me een baan in Duitsland met bijbehorend salaris. Een dag later kreeg ik de cijfers van de algemeen directeur, maar ze hebben nog wel een aanpassing doorgevoerd in het reglement...”

‘Hartstikke ingewikkeld’

Bij het idee van veel ondernemers om als eerste in België te starten omdat daar in ieder geval dezelfde taal wordt gesproken, moet De Wit hartelijk lachen. “We spreken wel dezelfde woorden, maar we bedoelen vaak iets heel anders. België is hartstikke ingewikkeld. Neem bijvoorbeeld het overleg: net als je denkt, na een paar uur vergaderen, ‘we zijn er bijna uit’, zegt iemand: ‘ik heb toch nog wel een paar bedenkingen’. En dan denk jij: ‘potverdorie, kunnen we helemaal overnieuw beginnen’. Maar een Belg bedoelt juist dat we er bijna uit zijn, hij heeft nog maar een páár aanvullingen! Een Belg kan ook aan het eind van een overleg een ogenschijnlijk rare opmerking maken. Dan vraag je wat hij bedoelt. En dán kom je ineens tot wat je partner wil bespreken. Dat is indirect in onze ogen, wij zijn veel directer, maar zo werkt het nu eenmaal.”

Theo de Wit waarschuwt voor het denken in stereotypen bij het internationaal franchisen: “Denk niet dat je er bent als je een stereotype herkent. Het ligt veel ingewikkelder en veel genuanceerder. Als je alleen in stereotypen denkt, kun je in een soort loopgravenoorlog komen waarin je muurvast komt te zitten.”

Tien gouden exporttips!

1. Zorg dat je eerst in Nederland de boel goed op de rit hebt voordat je naar het buitenland gaat.
2. Zorg dat je een lange adem hebt en kapitaal achter je hebt staan om te kunnen investeren.
3. Neem de tijd om de markt en de locaties te verkennen, om de mensen en gebruiken beter te kennen. 
4. Zorg dat het initiatief bij jou blijft en dat je niet aan de hand wordt genomen door lokale directeuren of master franchisers.
5. Volg een cursus Culturele Verschillen en/of lees een theoretisch boek over cultuurverschillen!
6. Start met een eigen vestiging in het buitenland, zodat je zelf kunt ervaren hoe het loopt en om een referentiepunt te hebben.
7. Stel een lokale adviseur aan.
8. Zorg voor capaciteit om je buitenlandse team te begeleiden; een voor een openen is dus altijd beter!
9. Omzetgroei per vestiging is belangrijker dan het openen van nieuwe vestigingen, ook in het buitenland.
10. Naar het buitenland gaan is geen doel dat je snel bereikt. Het is een proces waar je van moet genieten!