Franchise circus
Het is een spannende tijd die veel van ondernemers en ondernemerschap vergt. Er is de druk van de markt, dalende omzetten, lagere winstmarges, met als conclusie: vechten voor kostenverlaging, marktvergroting, grotere klanttevredenheid, hogere arbeidsproductiviteit. Je moet als franchisegever en franchisenemer nogal wat ballen in de lucht houden. En allemaal lijken ze hoogste prioriteit te hebben. Daarbij komt dat sommige maatregelen strijdig met elkaar kunnen zijn. Streven naar grotere klanttevredenheid staat op gespannen voet met minder ureninzet en kostenreductie. Marktaandeelvergroting verdraagt zich slecht met snoeien in marketingbudgetten. Je moet dus een echte evenwichtskunstenaar zijn om aan de juiste knoppen te kunnen draaien. Ondernemerschap en circus staan dicht bij elkaar, ook in hun hectiek. Benchmarking helpt een ondernemer bij het bepalen van prioriteiten in het doorvoeren van maatregelen voor verbetering in de exploitatie.
Onze serie artikelen over benchmarking speelt hierop in. Wie onze vorige uitgave heeft gelezen zal geconcludeerd hebben dat nog niet iedere franchisegever met volle overtuiging benchmarking omarmd heeft. Bij diverse deelnemers aan deze ronde tafel klinkt aarzeling en onzekerheid met name over de inhoud van zo’n programma, de presentatie naar franchisenemers en te nemen maatregelen. De rol van de franchisegever in bijsturing in de exploitatie bij franchisenemers wordt weinig eenduidig opgevat. Mijn conclusie uit de eerste gespreksronde is dat er nog veel verbeterd kan worden. Dat vinden franchisenemers zelf kennelijk ook, getuige hun opmerkingen in deze uitgave van Franchise+. Franchisenemers zijn in wezen een stap verder dan franchisegevers. En dat geeft op zijn minst te denken. Is er voldoende kwaliteit bij diverse franchisegevers? Zeker in de huidige tijd is het van kolossaal belang dat een franchisegever duidelijk is over de strategie, de inzet van mensen en middelen en de weg die bewandeld wordt om gestelde doelen te bereiken.
Natuurlijk zijn er uiteenlopende franchises, die niet op alle punten vergelijkbaar zijn. Het Ministerie van Economische Zaken legt in haar Detailhandelsbrief 2008 in wezen de vinger op een zere plek die geldt voor de gehele detailhandel. De arbeidsproductiviteit in de Nederlandse detailhandel ligt zo’n 35% beneden die van de Verenigde Staten en ook aanzienlijk lager dan in Denemarken, Zweden, Frankrijk en Duitsland. Deze conclusie komt uit het onderzoek dat McKinsey voor MinEZ heeft uitgevoerd. Oorzaak: er zijn te weinig detaillisten waar er een koppeling is tussen kassa en goederenvoorraad. Het ontbreekt aan digitale communicatie en geïntegreerde systemen. Een conclusie die in ons geval franchisegevers zich mogen aantrekken, want zij zijn toch degenen die hiervoor moeten zorgen. Tegen deze achtergrond is het wellicht begrijpelijk dat er in de stemmen van franchisegevers aarzeling klinkt als het gaat over benchmarking. Want je moet er wel klaar voor zijn en kennelijk ontbreken er nog relevante schakels. Er ligt dus nog heel wat werk, met name voor franchisegevers en hun adviseurs. Die zullen er voor moeten zorgen dat hun kennis en ervaring zodanig wordt ingezet dat een franchisenemer echt gaat leren wat de financiële en operationele kengetallen van zijn onderneming zijn en waar en hoe hij kan bijsturen voor verbetering. Franchising mag dan iets van een circusact hebben, een circus moet ook een goed geleid bedrijf zijn om te kunnen overleven.
Jan C. Bezemer, hoofdredacteur |
